Mejorando los indicadores de desempeño de Compras

En el artículo anterior de esta serie «re-definición del modelo de evolución y madurez de la práctica de Compras» platicamos sobre la desconexión métrica en la evaluación de la madurez de las organizaciones de compras. Reconocemos que estos enfoques de medición suponen un buen punto de partida. Sin embargo, este tipo de mediciones y de indicadores del desempeño (KPI) han limitado dramáticamente la contribución que suponen las compras para un negocio. En manufactura, por ejemplo, la contribución de compras en el ámbito de la innovación, alentando y animando a los proveedores a innovar para llevar al mercado nuevos y mejores productos y características. O, en el ámbito de la venta al por menor (retail) y de la industria textil, la función de compras imponiendo ciertos comportamientos que se consideran aceptables, a nivel mundial, a proveedores de proveedores (sub-tier) que anteriormente sólo conocían normas básicas a nivel local, como las leyes relacionadas con el empleo de menores de edad y el manejo de los turnos de 16 horas. Y cómo, en todos estos casos, compras ayuda a que la cadena de suministro fluya correctamente para obtener las máximas ventajas posibles y reducir el riesgo de la organización compradora de primer nivel, sin dañar a los proveedores que se encuentran en niveles más bajos de la cadena; y no solo a nivel de inventario.

La mayoría de los esfuerzos de implementación de medidas vinculadas a las compras han estado enormemente desconectados de estas ideas y concepto; pero incluso en la función misma de compras se observa que esto está cambiando. Una encuesta reciente realizada por ISM y Spend Matters descubrió que, entre 2015 y 2018, la reducción de costos como elemento colaborador de la evaluación del rendimiento del proceso de compra y como propuesta de valor caerá en un 16%. Al mismo tiempo, la contribución de las compras en áreas tales como la mejora del balance financiero, el aumento de los ingresos y la reducción del gasto en el pago de impuestos aumentará un 10%, 21% y un 34% en el mismo periodo de tiempo.

En resumen, la consideración de las compras está cambiando. Y la propia área de compras lo sabe. Pero cómo se ven a sí mismas a lo largo de la curva de maduración y, especialmente, en cómo utilizan la tecnología, son ámbitos en los que nos estamos quedando atrás. Desde una perspectiva general de evaluación y madurez, uno de los retos del pasado es el que Compras ha separado áreas tales como las compras electrónicas (e-Procurement) y la facturación electrónica (e-Invoicing) fuera de las iniciativas estratégicas tales como la gestión de los proveedores y el abasto estratégico . Incluso se concibió la idea de que se debían crear dos áreas de compras distintas: upstream para referirnos a las actividades estratégicas, y downstream para referirnos al proceso transaccional de compra, que incluye las actividades de la misma compra, aprobación y pago. Ha llegado el momento de acabar con este concepto.

No dejes de seguir el siguiente capítulo de esta serie sobre nuestra re-definición del modelo de evolución y madurez de la práctica de Compras.

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