Construyendo una cultura organizacional de suministro

En un artículo muy interesante llamado: Building superior capabilities for strategic sourcing, publicado por McKinsey, y escrito por Steffen Fuchs, Gillian Pais, y Jeff Shulman se identifican una serie de acciones específicas que contribuyen a la adecuada transformación del área.

Una frase contundente, que se atribuye al ícono de la eficiencia organizacional Jack Welch, resume mucho de lo que algunos directivos aun piensan sobre compras... Los ingenieros que no saben sumar, los operadores que no pueden operar sus equipos, y los contadores que no pueden con los números, se vuelven compradores profesionales. Bajo este pensamiento, se justifica porque en algunas organizaciones, las decisiones estratégicas de compra se depositan en los usuarios, y no dentro del área de suministro.

Basado en que las compras de materiales y servicios representan entre el 60 y el 80 por ciento del costo total en muchas industrias, es lógico que no se puede dejar la relación con proveedores en manos de los operativos o de improvisados que no entienden la trascendencia de la función de compras. En el 2013, los estudios de McKinsey indicaban que las empresas con las mejores prácticas de compras obtenían casi el doble del margen de ganancia que las que tenían un departamento por debajo del promedio. Para transformar a compras en una organización competente, se deben seguir una serie de tres fases, que inicia con identificar y construir las capacidades dentro del área. Si bien, estas capacidades pueden variar; en general se requiere de habilidades técnicas para aplicar una ingeniería inversa a las estructuras de costos de los proveedores así como la de poder realizar profundos análisis de los mercados de suministro para poder obtener una ventaja competitiva de ellos.

Dentro de las habilidades, hay una atención especial a un liderazgo capaz de lidiar con los múltiples intereses internos para generar alternativas que dejen satisfechos a la mayoría y con esto obtenga poyo para la implantación del cambio.

Además de las competencias individuales, las organizaciones deben poseer procesos, sistemas y herramientas para desempeñar adecuadamente su trabajo. El diseño estructural del área, para atender de forma separada la parte operativa de la estratégica, es también un factor clave para el adecuado desempeño. Finalmente, una correcta medición del desempeño individual y colectivo basado en el valor, el Costo Total de Propiedad y la mejora continua, contribuye a mantener el desempeño adecuadamente enfocado.

Una vez que se tienen las bases de los procesos, sistemas y talento dentro del área, se continúa con la fase dos, que requiere extender este enfoque de transformación a toda la organización, entendiéndose como una nueva forma sostenible de operar el negocio. El enfoque debe ser de un trabajo interfuncional, con metas de corto plazo enfocadas en grandes logros, atendiendo a las diferentes categorías  en una secuencia lógica que maximice los beneficios alcanzados y que vaya consolidando la nueva cultura de trabajo mediante resultados concretos que generen credibilidad.

Para consolidar el cambio, en la tercera fase es indispensable que los compradores tengan confianza en sus aportaciones y estén orgullosos de la forma en que contribuyen a la generación del valor. Un cambio cultural que inicia en el área y se extiende rápidamente a toda la organización. Esto se logra con un buen trabajo de equipos interfuncionales, que difunden frecuentemente a toda la organización sus logros, con resultados transparentes y concretos.

La transformación del área implica una transformación de todo el negocio, los procesos, los sistemas, las estrategias, pero sobre todo, de la cultura de suministro que debe enfocarse en la construcción de nuevas formas de relacionamiento para la generación de valor.

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