Aprendiendo en cabeza ajena

Identificar a los líderes de la transformación digital, los faros de luz, para aprender de ellos, e identificar algunos de los errores más comunes al ejecutar las estrategias de negocio, son elementos clave para acelerar y consolidar las transformaciones que los negocios requieren para enfrentar el nuevo mundo 4.0

En toda revolución siempre hay un grupo de empresas que asumen el liderazgo y se convierten en un “faro de luz” que sirve de guía para el resto de las organizaciones. La adopción de la digitalización y la analítica, como parte de la industria 4.0 están cambiando las reglas del juego y demandan de un impulso en la innovación para todos los miembros que integran las cadenas de suministro.

Los grandes impulsores de la evolución de la industria 4.0, se caracterizan por implementar tres grandes mega tendencias tecnológicas, la conectividad, la inteligencia y la flexibilidad automatizada. La conectividad, facilita las conexiones entre los diferentes nodos de la red e incrementan la visibilidad, la flexibilidad incorpora mecanismos de respuesta, automatización y movimientos remotos. En cuanto a la inteligencia, esta permite automatizar gran parte de los procesos y tomas de decisiones operativas.

Según las estimaciones de McKinsey, las organizaciones que adopten y absorban la inteligencia artificial durante los primeros 5-7 años, poseerán grandes diferencias en su flujo de caja, los grandes beneficios que lograrán los que tempranamente adopten las tecnologías, superarán por mucho los costos e inversiones requeridos.

Para ser considerado un “faro de luz” en la industria, la empresas deben cumplir cuatro características: lograr impactos significativos en el desempeño,  integrar varios casos de usuarios, una plataforma tecnológica escalable y un fuerte desempeño en facilitadores críticos, como pueden ser la gestión del cambio, la construcción de capacidades, y la colaboración con la comunidad que se integran a la revolución industrial 4.0

Algunas organizaciones, en ubicaciones geográficas específicas,  que McKinsey clasifica como “faros de luz” son: Tata Steel, Procter & Gamble, Danfoss Industrial, Bosch, Bayer, Saudi Aramco, Rold, Schneider, BMW y otras.

Existen muchos mitos y malos entendidos que obstaculizan la adopción de la cuarta revolución industrial, aclararlos es vital para entender que tan accesible es integrarse a este cambio.

Las empresas “faro de luz” introducen la tecnología como un apoyo al trabajo humano, y no para desplazarlo. Los equipos atienden las tareas rutinarias y el personal tiene tareas más interesantes, diversificadas y productivas.

Las mejoras alcanzadas no son incrementarles, son radicales y definen nuevos benchmarks de referencia tanto en la parte financiera, como en la operativa. Esto implica mejoras en el área de productividad, como OEE, calidad o costo del producto, también en el rubro de agilidad, como el uso de energía y la reducción de inventarios y tiempos de entrega, un tercer factor de mejora es en la capacidad de personalizar sus resultados, como en la disminución de los tamaños de lote.

Claramente la innovación abierta y la colaboración, son muestras de que la nueva revolución no es un trabajo individual, demanda de integración dentro de los ecosistemas incluyendo universidades, startups y proveedores de tecnología.

Dentro de los “faros de luz”, también se ubican empresas pequeñas y medianas cuando se enfocan en soluciones que no requieren de grandes inversiones. En una línea similar, los casos de éxito se dan en economías desarrolladas y otras emergentes, grandes desarrollos se han dado en Europa del Este y China.

Finalmente, los casos de éxito han demostrado que no se requiere de un cambio total de equipos, que la antigüedad de la tecnología no es una limitante para la transformación de la organización. Como parte de las lecciones aprendidas, se identifican dos rutas, que pueden ser complementarias, para adoptar la industria 4.0:

  • Innovación del sistema de producción. Se inicia la innovación en pocos sitios de manufactura y se despliega hacia otras organizaciones.
  • Innovación punta a punta dentro de la cadena. Crean nuevo o mejoradas propuestas de valor para los clientes a través de nuevos productos, servicios, mayor personalización, mejores lotes o mucho menores tiempos de entrega.

Algunas de las formas en las que los “faros de luz”  crean valor de forma diferente al resto es en el uso de las tecnologías es que las decisiones se basan en datos que se extraen del adecuado manejo del big data. Otro ejemplo, es la democratización de la tecnología, al extenderse su aplicación a las operaciones de piso. Los modelos de trabajo de estas organizaciones son más ágiles, los resultados se producen en semanas y no en años.

Existen cuatro acciones que se esperan que los “faros de luz” en manufactura realicen para continuar su viaje de transformación:

  • Mejorar las condiciones de trabajo de los operadores en lugar de sustituirlos.
  • Invertir en el desarrollo de competencias y aprendizaje de por vida.
  • Extender las tecnologías a otras geografías así como también formar expertos.
  • Atender aspectos relacionados con los impactos medioambientales específicamente sobre el cambio climático.

Para mayor referencia consultar “‘Lighthouse’ manufacturers lead the way—can the rest of the world keep up?” escrito por Enno de Boer, Helena Leurent, y Adrian Widmer y “, escrito por Neil Hodge.

Otra referencia relevante para aprender de las experiencias de otros, es el articulo Learning from Corporate Collapse” escrito por Neil Hodge, en donde hace un análisis de como malas decisiones estratégicas han llevado a la desaparición de empresas que fueron líderes en sus sectores como Kodak o RIM.

Los dos errores más comunes de las empresas son: enfocarse demasiado en su desempeño histórico, ignorando lo que pasaba en el mercado, y negarse a abandonar una estrategia que no estaba funcionando hasta que ya era demasiado tarde. A esto, le podemos sumar el no entender lo que la gestión del riesgo puede hacer por las empresas para prevenir sorpresas en el mercado o la operación, confiarse en los instintos que han funcionado en el pasado, cierra la comunicación y ya no se analizan las malas noticias del entorno.

Cuando el ego maneja el negocio, los comentarios hacia las estrategias se vuelven ofensas personales y la comunicación se vuelve defensiva, ignorando cualquier señal externa que claramente demanda un cambio de rumbo.

Dos acciones para prevenir el fracaso en la ejecución de las estrategias son:

  • Contratar personal con el talento, experiencia y juicio para poder desarrollar estrategias pero que están preparados para adaptar o desecharlas cuando las circunstancias cambian
  • Ligar las remuneraciones de los ejecutivos al desempeño real de la estrategia, incluyendo los aspectos financieros y el largo plazo de la organización.

Las empresas deben asegurase que las funciones diseñadas para proveer puntos de vista independientes del desempeño, como los auditores, consejeros, gestores de riesgo o consejeros legales, cumplan su tarea de criticar abiertamente los resultados, retando a los responsables de cada estrategia. Si estas figuras comprometen su independencia, dejan de aportar valor.

Contar con mecanismos seguros que permiten a toda la organización externar comentarios anónimos sobre el desempeño es también una forma de fomentar la crítica sobre el desempeño.

Tomemos en cuenta estas experiencias, dejemos de enamorarnos de nuestras brillantes estrategias y aceptemos la crítica como un elemento valioso para mejorar nuestro desempeño adaptándonos a los cambios del entorno.

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