Beneficios del abastecimiento

Tradicionalmente, el área de suministro ha tenido problemas al reconocimiento de sus contribuciones, los ahorros generalmente son cuestionados y las evasiones son difícilmente reconocidas, por lo cual, los beneficios, aún más difíciles de cuantificar, representan un gran reto para la función.

Uno de los temas más polémicos dentro del área de suministro es la medición y aceptación de los beneficios que el área genera para la organización. En esta ocasión, comentaremos un artículo publicado por GEP llamado “Total Procurement Benefits”  que aporta un nuevo punto de vista a está eterna discusión.

Se espera que los profesionales en abastecimiento tengan un amplio conocimiento del negocio, cuenten con una estructura formal para la solución de problemas, desarrollen importantes habilidades de influencia y tengan un pensamiento sistémico dentro de su trabajo. El comprador, pasa de ser un trabajador operativo a un consejero estratégico, que busca optimizar los recursos financieros así como la satisfacción de los clientes y no solamente se concentra en la generación de ahorros.

La generación de los beneficios es sin lugar a dudas el tema más relevante, pero la capacidad de capturarlos comunicarlos y lograr la aceptación por el resto de la organización, debe ser también un tema de preocupación constante para todos los miembros de la profesión. Podríamos decir que de nada sirve un arduo trabajo si el resultado no es valorado y reconocido.

Para complementar sus beneficios a la organización, más allá de los ahorros, los profesionales en suministro deben enfocarse en alguna de las siguientes actividades:

  • Rediseñar procesos asociados y no asociados con el suministro.
  • Generar cambios importantes en la demanda de los productos y servicios.
  • Mejorar la eficiencia de procesos propios y de otras áreas.
  • Estandarizar lo más posible los productos y servicios.
  • Establecer controles adecuados para el rastreo del desempeño y el cumplimiento (compliance).
  • Generar oportunidades de ingresos a partir de los activos existentes.
  • Reducir las penalizaciones como consecuencia de falta de transparencia en operaciones de suministro.
  • Mejorar la eficiencia corriente arriba y corriente debajo de la organización

Si se tiene la capacidad de lograr que el resto la organización acepte el resultado de estas actividades como beneficios que aporta la función, será posible encontrar posteriormente los sistemas para cuantificarlos y reportarlos.

La palabra ahorro, implica reducción, lo que nos lleva a pensar que algo debe ser recortado. El término beneficio, tiene una connotación más positiva, ya que se puede referir aspectos de crecimiento y por lo tanto está más asociado con la innovación, la generación de nuevos valores o la  competitividad.

La generación de estos nuevos beneficios, no elimina la necesidad de que el área se enfoque en generar ahorros y evasiones. En el aspecto de los ahorros, por lo general las organizaciones cuentan ya con mecanismos formales el cálculo y son ampliamente reconocidos. Para el tema de las evasiones aún existe una gran resistencia por parte de las áreas financieras ya que resulta extremadamente difícil rastrearlas hasta el rubro de las utilidades en los estados de resultados.

Entre las evasiones más reconocidas en las organizaciones encontramos:

  • Ahorros dentro de gastos no presupuestados.
  • Mejoras en la velocidad para salir al mercado.
  • Mejoras en la satisfacción de los empleados.
  • Mejoras en la satisfacción de los clientes.
  • Facilidades para hacer negocio con la organización.
  • Reducciones en el capital de trabajo necesario.
  • Adaptaciones a cambios en leyes o regulaciones.
  • Eliminación de la necesidad de mejorar capacidad disponible.
  • Alcanzar ahorros cuando no es posible determinar una referencia de gasto previa.
  • Compartir y administra los riesgos
  • Mejorar la seguridad en el lugar de trabajo
  • Promover la sostenibilidad y la diversidad
  • Contribuir a la mejora de la imagen de la marca

Para convertirse en un consejero de valor para la empresa en un verdadero agente de cambio, el comprador debe recorrer un camino evolutivo dentro la organización y en su propia manera de pensar.

Basado en un modelo desarrollado por Hackett, se considera que la evolución del área de suministro  debe pasar por cinco grandes fases:

  1. Asegurar el suministro. Los productos y servicios en el momento y el lugar correcto.
  2. Disminuir el precio. Los productos y servicios al precio correcto
  3. Asegurar el menor costo total de propiedad. Moverse del menor precio al menor costo total de propiedad.
  4. Mejorar el consumo. Reducir la complejidad en are habilidad de la demanda.
  5. Administración del Valor. Incrementar el valor al negocio ocasionada por el gasto.

El proceso evolutivo debe ser gestionado, soportado y promovido dentro la organización para evitar el estancamiento del área y la pérdida de beneficios más allá del ahorro.

 

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E-Procurement e Invoice-to-Pay (P2P): Definición y Panorama General

Abastecimiento, Contratación y Manejo de Proveedores, Definición y Panorama General

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