Cadenas diferenciadas

La diferenciación como la base de las cadenas competitivas implica grandes retos para toda la organización pero especialmente para el parea de suministros que debe ser capaz de identificar al proveedor que mejor se alinea con la estrategia específica seleccionada para cada segmento de mercado.

Operar en cadenas de suministro centradas en el cliente ocasiona que las organizaciones tengan que responder a una demanda de bienes y servicios individualizados. Si a lo anterior le agregamos la reducción en el ciclo de vida de los productos, los suministros globales, la elevada competencia y la dinámica del cambio en el ambiente económico, esto requiere el uso de enfoques de negocio innovadores que puedan adaptarse rápidamente al entorno.

Un estudio realizado en 150 empresas europeas, encontró que las organizaciones que trabajan con estrategias diferenciadas eran en promedio más exitosas que sus competidores. El modelo de “una talla le queda a todos”, ha dejado de tener validez, como el caso de Dell, que pasó de un modelo de exclusivamente fábricar para la orden a tener al menos seis diferentes tipos de cadena.

Un requisito básico para construir cadenas diferenciadas es la interconexión con los clientes y poder considerar las características de su demanda dentro el proceso de toma de decisiones de la cadena de suministro. La intención, es poder personalizar al máximo los productos o servicios mientras que se mantienen altos niveles de eficiencia.

El segundo reto, es elegir las cadenas en las que se desea participar para alinear las operaciones y la distribución. No se puede estar siempre en todos los mercados.

El tercer reto se refiere a la flexibilidad estructural que la empresa debe tener para responder a convivencia simultáneamente a diferentes tipos de cadenas de suministro, ya que directa o indirectamente las cadenas se influyen entre ellas y dificultan su coexistencia.

Cuando hablamos de diferenciar las cadenas, existen muchos factores que deben ser considerados como:

  • La capacidad de responder y la efectividad
  • La agilidad
  • El lugar donde se desacoplará la cadena. La frontera “empujar”, -“jalar”
  • La personalización masiva
  • Las prioridades competitivas
  • La segmentación
  • El uso de co-producción

La segmentación de la cadena permite a cada grupo de clientes ser atendido con una cadena estandarizada que es diferente de las demás, y esto se puede lograr de diversas maneras.

Una forma de diferenciar la cadena es a través de la disponibilidad. Con este enfoque, el objetivo importante es apoyarse en la logística para asegurar que el cliente contará con el producto que requieran el momento que lo necesita.

Otra forma de diferencia la cadena es a través de ofrecer un producto o servicio de alto valor. El cliente encontrará un producto o servicio que satisface ampliamente sus necesidades para lo cual seguramente será parte del equipo que lo diseña.

La tercera dimensión, habla de una diferenciación de la cadena a través de una personalización en su producción. Este enfoque se basa la posposición y el producto es personalizado lo más cerca posible del cliente.

Cada organización deberá elegir cuidadosamente las cadenas en las que desea participar, pero seguramente tendrá más de una en su operación y esto dependerá también de que tanto el cliente deseaba involucrarse en el proceso.

En un mercado lleno de tantas ofertas, las organizaciones deben diferenciarse claramente para poder competir, y en función del tipo de competencias seleccionado, serán las prácticas administrativas que se elijan con mayor frecuencia.

Por ejemplo, si la empresa desea diferenciarse por su capacidad de la entrega del producto seguramente elegirá prácticas como:

  • Colaborar con los clientes clave en el proceso de planeación y pronóstico.
  • Alcanzar una amplia visibilidad punta a punta de la cadena.
  • Trabajar con modelos de inventario administrado por el proveedor, VMI.

Si por otro lado, la empresa considera con su diferenciador debe ser en la minimización de los costos, es muy probable que se enfoque en alguna de las siguientes prácticas:

  • La correcta selección del país de donde se adquirirán los suministros (best cost country).
  • Manejo diferenciado de tiempos de entrega.
  • Niveles de servicio diferenciados.

En el caso que la empresa elija una estrategia para minimizar el riesgo, resultará más probable que elija alguna de las siguientes prácticas:

  • Desarrollo de diferentes fuentes de suministro para el mismo producto.
  • Revisión permanente de la estabilidad financiera de sus proveedores, así como modelos para compartir el riesgo.
  • Monitoreo regular que los indicadores de operación de sus principales proveedores.

Otro modelo que se utiliza con elevada frecuencia es el enfocarse en la sostenibilidad, para este caso, existirán como prioridad las siguientes tres prácticas:

  • Establecimiento de acuerdos con los socios de cadena para adherirse al cumplimiento de estándares éticos
  • Asumir responsabilidad en las prácticas sostenibles de sus proveedores
  • Optimización y mejora de sus huella de carbono

 

Una rápida revisión de las doce prácticas aquí presentadas, demuestra claramente la importancia y los grandes retos de la función de suministro en la diferenciación de las cadenas. Es claro que la empresa no podrá alcanzar visibilidad, transferencias de riesgo, prácticas de sustentabilidad, suministros del país adecuado o monitorear sus proveedores sin una sólida participación y compromiso de la función de suministros.

El gran reto radica en entender en cuantas cadenas está participando la organización y los requerimientos específicos de cada una de ellas, por lo cual no existirá el proveedor ideal, sino que se deberán buscar a los proveedores adecuados para la oferta de valor específica.

La única forma mediante la cual el comprador podrá lograr esta alineación entre la oferta de la empresa y los proveedores, es mediante el profundo involucramiento en el diseño y operación de cada una de las cadenas. El primer paso será entender claramente lo que se busca y porque se busca y a partir de ahí diseñar las estrategias y los procesos de búsqueda, selección e integración que se requieran.

Para una mayor comprensión de las diferentes estrategias de diferenciación es conveniente revisar el artículo Supply Chain Differentiation: Background, Concept and Examples, realizado por Erik Hofmann y Stephan Knébel.

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