Cambio y conflicto

Un gran cambio, como el que implica el digital, requiere que el comprador desarrolle habilidades en el manejo del cambio y del conflicto para facilitar la trasformación y mejorar la calidad de los resultados.

Con todo gran cambio, aparecen nuevos conflictos y esto no es la excepción con la revolución de la digitalización en las cadenas de suministro que afectan no solo a las industrias, sino también a la vida de todas las personas.

En el caso especial del comprador, la digitalización debe ser parte del trabajo diario para poder lograr mejoras en la innovación y el valor, pero sin una adecuada gestión del cambio, y manejo del conflicto, el cambio correcto no ocurrirá.

Implementar y gestionar el cambio demanda de una infraestructura, procesos y acciones claramente definidas, es por eso que apoyarse en modelos probados como los 8 pasos de Kotter facilita el proceso. El modelo básico puede ser utilizado sin la necesidad de muchos cambios y se adapta a muchos ambientes. Apegarse a una metodología permite generar una mejor visión, identificar las oportunidades, evitar errores comunes, maximizar las ganancias y crear un cambio que impacte realmente en la cultura de la organización.

Los 8 pasos de Kotter se pueden agrupar en 3 etapas:

  • Crear el clima para el cambio: Crear la urgencia, la coalición y desarrollar la visión y estrategia.
  • Enganchar y facilitar el proceso para toda la organización: Comunicar la visión, empoderar la acción y obtener ganancias rápidas.
  • Implementar y sostener el cambio: Apalancar las victorias para guiar el cambio y permear la cultura de la organización.

Se estima que para tener éxito en un cambio, 75% de los gerentes de la organización deben estar convencidos del cambio para que sea un tema relevante. Es por eso que la digitalización de compras debe dejar claro los beneficios asociados con su adopción. Esta visión debe ser soportada con tiempo, talento y recursos, liderados por colaboradores talentosos, competentes y respetados por la organización.

La comunicación del cambio es esencial para facilitar el proceso, es por eso que debe ser planeada desde la perspectiva de los usuarios y la empresa, no desde el punto de vista de las ventajas que ofrece al proceso de compras.

La prueba de fuego es cuando las herramientas digitales empiezan a generar beneficios para la organización, es por eso que es importante que se les seleccione bien así como a las categorías que se trabajarán en cada organización. Difundir los beneficios es calve para mantener la inercia del cambio, el reto es encontrar nuevas oportunidades y convertirlas en beneficios.

Hay que iniciar por tener claridad en el cambio que se desea lograr y asumir la responsabilidad de lograr el éxito. Recuerda, “No puedes cambiar a todos, el cambio es relativo a la habilidad de cada quien de cambiar y el cambio requiere de tiempo”.

Bajo estas mismas ideas, la presión por generar nuevas formas de valor ha generado entre el comprador y los proveedores un elevado estrés que se convierte en diferentes niveles de conflicto que deben ser oportuna y adecuadamente atendidos.

Para muchos compradores el alcanzar malos acuerdos o simplemente no llegar acuerdos con proveedores después de una negociación se debe a que las objetivos financieros eran demasiado agresivos, sin embargo, un estudio de McKinsey & Company, confirma que los procesos y las personas son la causa más común para el fracaso de una negociación. Estas dos variables, los procesos y las personas representan en conjunto más del 70% de las causas de falla.

Por la parte del proceso se pueden incluir aspectos como el cronograma de la negociación, el ritmo de interacción, las ubicaciones de las reuniones, la agenda y la escalación de las participantes. Por el lado de las personas, se debe considerar los individuos o equipos, las tácticas utilizadas, el nivel de cooperación, la apertura para intercambiar información, la respuesta a las peticiones, el nivel de empatía, apertura y entendimiento de las necesidades del otro.

Cuando el esfuerzo de la negociación se centra en la parte económica, en general se pierde valor y los acuerdos no son sostenibles en el largo plazo, esto genera fricciones que afectarán negativamente negociaciones futuras.

Una razón por la cual no se atienden los temas de personas y procesos al negociar es el evitar cualquier tipo de fricción o conflicto con la contraparte, pero ignorarlo resulta peor, por lo cual es recomendable utilizar alguna de las siguientes prácticas:

  • Mejorar la comunicación: Incrementar el volumen y la calidad de la comunicación con la contraparte disminuye los malos entendidos y contribuye a construir confianza.
  • Tomar perspectiva de la situación: Colocarse en los zapatos del otro y tener real curiosidad por sus necesidades, intereses u motivaciones ayuda a eliminar los sesgos de pensamiento y permite anticipar los movimientos de la contraparte.
  • Eliminar escalaciones innecesarias. Si las partes mantienen una actitud positiva y no se enfocan en como castigar al otro, se requiere menos la participación de niveles superiores en la mesa de negociación.
  • Descubrir los asuntos temprano en lugar de hacerlo tarde. Cuando se piensa que un tema es sensible para la contraparte, guardarlo para el final silo intensifica su urgencia de ser atendido y puede generar reacciones negativas. Se deben atender temas delicados lo antes posible en el proceso.
  • Pausar el proceso. Cuando todo falla es posible que la mejor alternativa sea tomar un receso. Hay que presupuestar tiempos para recesos que permitan a las partes reflexionar y reconstruir su experiencia para identificar mejores conductas y propuestas.

El uso cotidiano de etas prácticas permite disminuir la aparición de conflictos y facilita el logro de mejores acuerdos y relación más permanentes con los proveedores.

Para mayor información consultar “What is change management’s role in the digital transformation of scm?”publicado por Kodial Community así como “Managing Conflict Effectively in Negotiations”, escrito por Milan Prilepok.

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