Compras en empresas Químicas

Cada industria tiene sus particularidades cuando se refiere a las compras, en el caso particular de la industria química, se presentan situaciones que nos dejan lecciones interesantes para cualquier comprador

Por azar, me topé con un artículo que McKinsey publicó en Junio de 2016 llamado “Pursuing purchasing excellence in chemicals”, en donde se explica cómo las empresas químicas logran mejorar sus ganancias como consecuencia de una mejor operación de la función de compras. Si se considera que en este tipo de industrias las compras representan como el 50% de las ventas, un ahorro del 6 al 10% en la función, tiene un impacto del 3% al 5% sobre la utilidad total.

Las compras de la industria química resultan particulares, ya que los productos son complejos y entre 10 y 20 productos pueden representar la mitad de los gastos totales. Cada material puede ser suministrado desde múltiples ubicaciones en diferentes formas y grados. Un pequeño cambio en las características de cualquier material de una fórmula, puede representar importantes incrementos en los costos de los productos terminados. Esto complica el poder tomar decisiones óptimas con relación a como efectuar las compras.

Además de lo anterior, muchos de los productos se cotizan con precios indizados, lo que hace creer a muchos miembros de la organización que las compras son fáciles y por lo mismo se invierten pocos recursos en desarrollar el talento de la función.

Por otro lado, estas mismas empresas requieren comprar miles de aditivos para ajustar los productos a las necesidades específicas de cada uno de los clientes y estas compras son generalmente en muy pequeñas cantidades. También los materiales se compras en una gran variedad de combinaciones de empaque y etiquetados. Todo esto, genera una gran cantidad de “tail spend” que resulta muy complejo de administrar, las compras muy pequeñas al final resultan ser muy relevantes.

Las empresas químicas más exitosas, inician  su mejora en el proceso de compras segmentando los gastos por categorías, considerando el valor y su importancia estratégica y posteriormente buscan incluir otras variables para optimizarlas. Los resultados obtenidos por las mejores empresas se ubican en los rangos del 1%-5% en commodities básicos y entre el 10 y 20% para especialidades químicas. En el caso de categorías de indirectos, los ahorros potenciales son más altos en áreas como administración de instalaciones, tecnología de información, telecomunicaciones o suministros de oficinas.

Para la segmentación se considera el volumen gastado y su criticidad, se toman en cuenta al menos: el número de proveedores, la relevancia del producto terminado, la estabilidad de la tecnología y la disponibilidad de sustitutos. Al clasificar los gastos en estos 2 criterios, se generan 3 grande grupos, los estratégicos, los de alto gasto, los críticos, de menor gasto pero alta criticidad, y los gastos de cola, tail, que son de bajo gasto y baja criticidad.

Para las categorías estratégicas y críticas, las mejores compañías desarrollan enfoques integrales para la optimización, que incluyen grupos de acciones: comerciales, técnicas y de demanda

En la parte comercial las acciones más destacadas son:

  • Administración de proveedores y contratos como los principales elementos en la compra de materiales directos importantes.
  • Rigurosidad en la renegociación cuando ocurren eventos relevantes, como pudieran ser cambios importantes en los precios del petróleo.
  • Un robusto sistema de información para el registro y seguimiento de los factores que afectan el costo de los proveedores, lo que les permite hacer profundos análisis para encontrar oportunidades reales en las negociaciones.

El conocimiento detallado de los costos, permite definir los precios por región geográfica, ya que estos se impactan por la calidad y disponibilidad de materiales, el precio de la energía, a demanda local y la capacidad de producción de cada área. Monitorear los mercados, permite identificar oportunidades para extraer valor y este puede ser concretados mediante un enfoque estructurado en la negociación. Se debe tener claridad sobre la categoría y sobre la relación comercial entre las empresas, esto incluye las relaciones pasadas así como las oportunidades futuras de colaborar.

Bajo estos  modelos, las negociaciones cara a cara son generalmente la mejor opción si consideramos un escenario con un alto gasto, pocas opciones de suministro y mejoras a través de modificaciones técnicas. Pero cuando los commodities tienen una gran cantidad de proveedores, es posible apoyarse en modelos de cotización electrónicos, tipo RFQs, o en subastas inversas que pueden ofrecer importantes mejoras en los precios.

En el aspecto técnico, el impacto de las especificaciones en el precio es otro gran recurso del comprador, siempre y cuando se tenga presente el costo total de propiedad asociado. Los ahorros también pueden provenir del transporte de la mercancia, al por ejemplo sustituir un producto en forma líquida por una presentación sólida.

Otra forma de mejorar los costos puede ser utilizando la capacidad del proveedor para elaborar pasos extra o trabajando con ellos en la eliminación de algunos cuellos de botella para poder ofrecer mejor calidad y flujo continuo de suministro.

Con relación a los aspecto de demanda, la mejor coordinas de sus sitios de producción puede generar importantes oportunidades de ahorros, por ejemplo, estandarizar especificaciones de los empaques de producto terminado, puede reducir el número total y variedad de compra de contenedores. Mover los inventarios a una ubicación centralizada, puede reducir los requerimientos al acercarse a los sitios de consumo.

Realizar talleres con el personal técnico y de manufactura, entre los compradores y los proveedores, permite generar ideas de ahorros que pueden ser probadas.

La atención a los “gastos de cola”, es otro de los grandes retos que la industria química debe enfrentar ya que presenta oportunidades de ahorros pero su análisis es muy complejo. Algunas opciones pueden ser:

  • Consolidar la demanda con menos proveedores.
  • Eliminar los requerimientos del material, reduciendo el portafolio de producto.
  • Apoyarse en distribuidores que mantengan un precio competitivo ofreciendo menores cantidades.
  • Renegociando contratos vigentes.

Estas categorías presentan potenciales de ahorro del 10% al 15%

Lograr construir excelencia en las compras, implica elevadas capacidades técnicas, de procesos y un estado mental enfocado en la identificación y logro de mejoras. La transformación es un “viaje” que requiere del apoyo de la alta dirección y claridad en los planes que la gestionan.

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