Compras y ahorros

procurement savings

La búsqueda y el adecuado registro de los ahorros generados por compras es una de las tareas más relevantes de la función. La complejidad del mundo actual demanda nuevas formas de generar ahorros así como claros mecanismos para su cálculo y registro que fomenten el trabajo colaborativo entre diversas áreas de la organización.

La asociación de compras con el adecuado uso del dinero en una compañía es inevitable. Si partimos de que esta función controla más del 50% del dinero que ingresa a la empresa, es claro que las decisiones del área, las que haga y las que deje de hacer, impactarán directamente la salud financiera de la organización.

En un artículo de la revista de ISM, de Junio del 2018,  llamado “A new frontier for reducing cost”, escrito por D. Rajamani, el autor nos plantea que la pérdida de ganancias de la empresa, no ocurren en una función en específico, sino en la interacción entre las funciones, el costo total es resultado de cómo opera toda la organización.

Bajo esta perspectiva, la organización debe cambiar su enfoque de “recortar los costos” a “mejorar los procesos”, la meta debe ser cambiar los procesos, ya que un proceso mejorado, inmediatamente resulta en una reducción de costos.

La mejora de procesos es generalmente enfocada en la remoción de las restricciones físicas, como la falta de capacidad, materiales o espacio. Sin embargo, resulta muchas veces más difícil remover las restricciones no físicas, como son las políticas, métricas, métodos, cultura, o actitudes. Un buen ejemplo de una restricción “no física, es  “cuando alguien dice “siempre lo hemos hecho así”.

Otra forma de mejorar los procesos, es mediante la tercerización de todas las actividades que no sean definidas como centrales, pero la experiencia ha demostrado que tercerizar problemas no hace que estos mejoren, generalmente empeoran si el proveedor no es un verdadero experto en solucionar estas situaciones. Mover un problema, no significa necesariamente que esté resuelto.

Cuando se analiza el origen de los costos, algunos de éstos son resultado natural del mal manejo del portafolio de productos. Si aceptamos que cerca del 20% de los productos generan alrededor del 80% del ingreso. Agregar productos comúnmente solo genera mayor complejidad y más costo en la operación. Hacer un adecuado manejo del portafolio de productos en términos de ingresos y margen de ganancia, es un área que no debe ser desatendida como una fuente de reducción de costos.

Las nuevas demandas de los consumidores, han generado otras presiones en el manejo de los productos, para poder personalizar las experiencias sin agregar complejidad a la operación e incrementos a los costos,  es necesario un enfoque de diseños modular, que basado en partes comunes ofrezca al mercado una amplia variedad de soluciones.

Además de los enfoques anteriores, algunas organizaciones han logrado mejoras significativas en los costos gracias a la posposición, la capacidad de personalizar el producto lo más cerca del cliente. Esto ayuda a reducir el impacto de las variaciones del pronóstico y satisfacer las necesidades específicas del cliente.

Para reducir las fugas de ganancias dentro de la organización, es necesario poner atención sobre los procesos, entender claramente las necesidades que el producto debe satisfacer y lograr así que todos los que participan en la construcción de la solución, dentro y fuera de la organización, hagan su mejor esfuerzo por alcanzar los mejores resultados.

La empresa Sievo, publicó un documento muy completo llamado “Procurement finance”, que remarca el estrechamiento de la relaciones entre operaciones, finanzas y compras para la mejora de las utilidades de las organizaciones.

Ante este reto, compras tiene que generar una operación basada en datos duros que le permita aislar a los verdaderos guiadores del desempeño para lograr una mejor medición del valor generado. Esto implica un mayor alineamiento con las metas financieras de la organización.

Un claro ejemplo de la necesidad de mejorar la relación entre compras y finanzas es la eterna lucha por el “reconocimiento de los ahorros”. Esta desalineación se debe generalmente a 3 causas:

  • Falta de lenguaje y terminología común para discutir los ahorros
  • La medición de ahorros contratados y realmente logrados
  • El enfoque exclusivo sobre proyecto de ahorros proactivos sin considerar los factores externos.

 

Para que compras pueda enfrentar sus retos, el documento recomienda que compras se vuelva un superhéroe con 5 súper-poderes_

  1. El creador de acuerdos, que logren obtener la mayor calidad y aseguren el menor costo total, pero al mismo tiempo con la flexibilidad adecuada para poder cambiar las estrategias.
  2. El defensor. Compras diseña estrategias que le permiten pelear batallas considerando los factores externos para mitigar el riesgo a la reputación y monitorear la exposición a las amenazas. La empresa tiene protecciones contra variaciones de precio, riesgos de los proveedores, fluctuaciones del tipo de cambio, etc.
  3. El innovador. Un colaborador con otras áreas de la organización para generar innovación que construya ventajas en el mercado.
  4. El socio. Las áreas consideran a compras como un miembro que aporta ideas relevantes para elevar el éxito del la compañía y la rentabilidad, por lo cual lo integran como parte de sus decisiones.
  5. El visionario. Es capaz de predecir la utilidad futura. Esto implica pronosticar los precios futuros más probables mediante el análisis de los guiadores.

Para facilitar la colaboración entre compras y finanzas, es necesario dejar de hablar de categorías y analizar los datos desde la perspectiva de “gasto externo” dividido en 2 dimensiones:

  • Su frecuencia de compras que nos genera las compras puntuales y las compras recurrentes.
  • Su registro contable: que nos genera los CAPEX (inversiones en bienes de capital) y lo OPEX (gastos dentro de la operación).

Desde una perspectiva financiera, los gastos de una vez, ya sean OPEX o CAPEX deben buscar evasiones de costos, los OPEX recurrentes se deben centrar los ahorros sobre el EBITDA (utilidades antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones) y los CAPEX recurrentes deben tener su enfoque sobre los ahorros en efectivo.

Las evasiones se pueden calcular:

  • Costo inicial cotizado – Costo final pagado.
  • Gasto presupuestado – Gasto realizado.

Por otro lado, hay que reconocer que hay factores que afectan los ahorros que no son resultado del trabajo del área, como el volumen comprado, las fluctuaciones en las monedas o los cambios de precio en los “commodities”. Para eliminar esto se pueden usar las siguientes fórmulas:

  • Impacto en el Volumen = (Cantidad del año actual – Cantidad año previo) x Precio del año anterior
  • Impacto en el tipo de cambio = Precio año previo x ((Tasa año actual / Tasa año previo)-1) x Cantidad año actual
  • Impacto en el Mercado = Precio año previo x ((Índice del mercado año actual / Índice del mercado año previo) -1) x Cantidad año actual

Una vez aislados los eventos externos, las contribuciones financieras de un período con relación al otro se pueden calcular con la siguiente fórmula:

  • Ahorros del presente año – Ahorros del año pasado – (impacto en el volumen – Impacto en el tipo de cambio – Impacto en el mercado)

Finalmente, debemos entender que enfocarse en lo que pasó no es relevante para la salud futura de la organización, compras debe tener una clara visión de lo que puede ocurrir para ayudar a predecir la utilidad de la organización. Esto implica 2 acciones fundamentales:

  • Manejo proactivo de las oportunidades de ahorros.
  • Aportación de información relevante para las decisiones de precios de los productos.

Los nuevos tiempos demandan nuevos retos para toda la organización y solo con un trabajo colaborativo y un reconocimiento claro de las contribuciones de valor, se podrán generar las condiciones necesarias para mantener a la empresa competitiva.

First Voice

  1. Amintore Confalonieri:

    Es por ello que todo líder de la función de compras debe trabajar en garantizar la correcta trasversalidad de la operación en conjunto con el resto de los stakeholders. Cuando se alinean los objetivos corporativos entre Compras, Comercial, Marketing y Finanzas no sólo se minimizan las pérdidas de ganancia, sino que por el contrario se potencian las ganancias.

    Amintore Confalonieri
    @AmintoreOficial

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