Concurrencia – 3 predicciones para 2017

En un reporte publicado por SCM World, escrito por Matt Davis, llamado Concurrency, se presentan 3 predicciones para 2017, año que el autor considera el adecuado para “la tormenta perfecta”, en donde crecerá la presencia de innovaciones disruptivas.

Las tres predicciones que hace este autor para el 2017 son:

  1. La digitalización actuará como el mecanismo para unificar las inversiones en tecnología de información de la cadena de suministro y proveerá lo mecanismos para destruir, readaptar y llenar las brechas de la planeación punta a punta de las cadenas de suministro.
  2. Los procesos de negocio digitalizados, desplazarán el trabajo humano que no agrega valor y simultáneamente hará más importante la colaboración entre funciones.
  3. Los principios fundamentales, objetivos y propuestas del valor del plan de ventas y operaciones, S&OP, permanecerán como una prioridad de la cadena de suministro, pero la naturaleza secuencial del proceso será remplazada con una dinámica de toma de decisiones democráticas con una mayor frecuencia.

Uno de los fundamentos básicos de este reporte, es que la velocidad del cambio actual, no permite que algunas decisiones sean tomadas en eventos puntuales a lo largo del mes, por lo que se deberán generar nuevos modelos para responder a esta situación.

Las decisiones dentro de la cadena de suministro pueden ser analizadas bajo una matriz de dos ejes, en uno se coloca el impacto la decisión, que puede ser bajo o alto, y en el otro eje colocamos la frecuencia con la cual se tienen que tomar esas decisiones, que puede ser baja o alta. Este enfoque da origen a un análisis de la calidad de los actuales procesos de decisión y al nacimiento de lo que el autor llaman la concurrencia.

Bajo el enfoque de la concurrencia, la innovación dentro de la cadena de suministro cambia de hacer la pregunta ¿quién tiene la respuesta?, a  una nueva ¿quién tiene la mejor pregunta?, este cambio corrige el modelo actual de decisiones jerárquicas y nos lleva a una nueva era de planeación.

El modelo de concurrencia es mostrado en la figura siguiente:

Los tres fundamentos del modelo de concurrencia son: la simulación, la historia y la democratización de la toma de decisiones. La simulación permite crear modelos que respondan a la pregunta ¿qué pasa si? lo que facilita alcanzar mayores niveles de planeación. Bajo las condiciones actuales del mercado Es prácticamente imposible trabajar con escenarios determinísticos y se debe hacer uso de escenarios probabilísticos.

En el caso del historia, la habilidad de poder retornar a decisiones previas, conociendo detalladamente el ambiente en el cual fueron realizadas, sus supuestos, quien las tomó y porque fueron hechas, abre la posibilidad de utilizar adecuadamente las lecciones aprendidas y repetir lo que funcionó y evitar lo que dio malos resultados esto no sólo permitirá responder la pregunta ¿qué pasó?, si no también ¿Qué hicimos cuando pasó? y ¿con quién puedo hablar acerca de esas decisiones?

Finalmente, la democratización de la toma de decisiones se fundamenta en que la planeación es esencial dentro de la cadena de suministro, tan importante como el desarrollo de estrategias , por lo que tomar en cuenta la opinión de diferentes funciones fortalece su calidad. Poder hacer un análisis de la información en diferentes escenarios, bajo diferentes perspectivas mejorar dramáticamente la calidad de las decisiones.

Cuando combinamos en parejas los tres fundamentos del modelo, generamos tres nuevas capacidades. La unión de la simulación con la historia nos permite rastrear el impacto las decisiones del pasado, del presente y del futuro sobre un periodo mayor. La combinación de la simulación con la toma de decisiones democratizada permite crear ambientes virtuales para múltiples participantes provenientes de diferentes funciones, geografías y niveles jerárquicos con lo que se pueden probar ideas y simular diferentes escenarios. Cuando combinamos la historia con las decisiones democráticas, podemos evaluar la calidad de las decisiones realizadas sobre tiempo como un medio para ponderar el valor de las aportaciones del grupo, los individuos y otros parámetros.

La concurrencia la podríamos definir como la capacidad de hacer uso de todos estos modelos en la búsqueda de decisiones sin importar su frecuencia o impacto.

Finalmente, el autor se fundamenta en una frase de Alvin Toffer “el futuro siempre viene muy rápido y en el orden equivocado”,  para plantear tres preguntas estratégicas para los ejecutivos en cadena de suministro:

  • ¿Cómo poder entender lo que es simplemente una moda y lo que es verdaderamente disruptivo?
  • ¿Dónde deberíamos hacer nuestras grandes apuestas tecnológicas?
  • ¿Estamos organizacionalmente preparados para la magnitud del cambio que la concurrencia requerirá?

Para poder asegurar los que estamos en el camino correcto, es importante tomar las seis siguientes acciones:

Acción 1. Determinar que es probable, contra lo que es posible en este momento. El objetivo es graficar las tecnologías considerando su horizonte de factibilidad así como su potencial de uso. La idea es tener claridad sobre lo que está de moda y lo que representó una oportunidad en el mercado

Acción 2. Responder las preguntas correctas como equipo de liderazgo. Las innovaciones tienden a tener más preguntas que respuestas, pero al responder las preguntas se gana claridad en el camino a seguir. Las cinco preguntas esenciales para el equipo de liderazgo son:

  • ¿Tenemos el balance adecuado entre estrategia y ejecución?
  • ¿Tenemos la cultura de autonomía y capacidad para asumir la responsabilidad personal que permite democratizar la toma de decisiones?
  • ¿Estamos preparados para responder a lo que traerán los nuevos procesos y tecnologías?
  • ¿Cómo pueden los trabajadores utilizar la tecnología para sacar provecho de procesos de negocios soportados por “augmentation”, así como también de la analítica.
  • ¿Sabemos lo que hoy sabemos y como luciría nuestra organización si la diseñáramos desde cero?

Acción 3. Contrata un analista de planeación de escenarios. Un profesional en la planeación de escenarios, generará alternativas que consideren tendencias de la industria como: precio, eventos de riesgo, restricciones en la cadena, etc, lo que permitirá aumentar nuestro entendimiento del entorno.

Acción 4. Dedicar tiempo a revisar lo que realmente pasó. Hacer análisis “post mortem” para encontrar las causas raíces de las fallas, así como también cuando las cosas salen bien, es un mecanismo para probar la fortaleza de los supuestos en el proceso de planeación

Acción 5. Hacer visual nuestro “roadmap” tecnológico. La transformación hacia lo digital nos debe forzar a tener una estrategia holística punta a punta de la tecnología de la cadena. Esto debe incluir las tecnologías existentes así como las emergentes. Los criterios importantes en la selección de la tecnología deben de ser su capacidad de simulación, su acceso a la historia y la capacidad de soportar la toma de decisiones distribuida, democratizada

Acción 6. Catalogar la librería de planeación a lo largo de todas las funciones. La intención es dar a las áreas autonomía en ciertas decisiones pero involucrarlos para que activamente participen en aquellas en las que pueden generar valor. Las actividades deben considerar la planeación estratégica y la planeación de procesos de ejecución, basados en la frecuencia y el alcance de las actividades

Considero que desde una perspectiva teórica, el documento  aportar una visión interesante sobre la necesidad de mejorar nuestra capacidad para la toma de decisiones en ambientes de alta incertidumbre soportados por procesos digitalizados. Creo que sus conclusiones son en general poco profundas, pero lo suficiente para generar dentro de las organizaciones una discusión que lleve a plantear el rumbo de la planeación digital punta a punta de las cadenas de suministro.

Discuss this:

Your email address will not be published. Required fields are marked *