Construyendo el nuevo perfil de abastecimientos

Los cambios en el área de abastecimientos abarcan múltiples frentes, como la implantación de nuevos sistemas, el desarrollo de nuevas competencia, el cambios de los roles y responsabilidades tradicionales así como también la forma de relacionarse con los proveedores.

Una publicación de la firma de consultoría y software GEP llamada “7-point plan for building a procurement powerhouse”, indica que los responsables de abastecimiento deben tener un desempeño superior en siete tareas específicas para poder cumplir con los retos actuales.

Para poder entender este material, debemos de aceptar que la función de abastecimiento no es más una tarea táctica, es un activo estratégico para la organización, por lo cual su evolución hacia una operación digital es una tarea prioritaria para el negocio.

La primera tarea del responsable del área, es pensar estratégicamente, esto implica considerar aspectos más allá del proceso de solicitud y entrega de materiales y servicios, tomando en cuenta las competidores, la cultura de la compañía, la gestión del riesgo y la creación de valor.

La segunda tarea, es alienar los abastecimientos al negocio. El objetivo es que la toma de decisiones cotidianas del área esté conectada con la estrategia corporativa, así como participar tempranamente en los procesos de toma de decisiones para poder influir en los resultados.

Tener la capacidad de dirigir los esfuerzos de innovación sobre los procesos, los materiales y los productos que se entregan al cliente, con la finalidad de generar valor para le empresa y construir el negocio basado en una nueva cultura, es considerada la tercera habilidad.

La cuarta habilidad, tiene que ver con atreverse a disentir con las formas en que se hacen las cosas, así como ante las nuevas propuestas. El responsable de abastecimientos, deberá desarrollar dentro del área la competencia para para generar y analizar alternativas realistas y rentables, así como  mantener el foco en la mejora continua.

La quinta es muy importante y se enfoca en promover el valor del área dentro de la organización para ser visto como un colaborador de las otras áreas. La mejor forma para lograr esto, puede ser mediante “contar historias” que permitan a las otras áreas entender los comportamientos de los mercados, las cualidades de los proveedores y las contribuciones del área. Este puede ser en algunos casos el mayor reto, basado en el típico perfil de los responsables del área que no cuenta con elevadas habilidades de comunicación.

Obviamente, para poder cumplir con los nuevos retos, será necesario un cambio importante en procesos, sistemas, talento y formas de pensar, por lo cual saber gestionar el cambio se vuele algo de vital importancia. Se requiere de un liderazgo participativo, que considere lo que ocurre fuera y dentro de la organización para poder actuar proactivamente y proteger el valor para la compañía.

Finalmente, todo esto demanda de un trabajo en equipo, formado por colaboradores con diferentes perfiles profesionales y niveles de experiencia, que permita analizar y aprovechar las nuevas oportunidades que el mercado presenta, así como reaccionar efectivamente a las posibles amenazas. La diversidad de pensamientos, ayuda a mejorar las respuestas y promover la innovación.

En un artículo llamado “A holistic view of procurement leads to efficiency” escrito por Becky Partida hace referencia a un estudio realizado por APQC en 1996, acerca de cómo se utilizaban los recursos del área de abastecimiento, que en general presentaron el siguiente perfil:

  • Ordenar materiales / servicios 36.3%
  • Seleccionar proveedores y desarrollar, mantener contratos, 23.8%
  • Evaluar y desarrollar proveedores, 21.7%
  • Desarrollar estrategias de suministro, 18.2%

Esto confirma la idea de que la mayor parte del tiempo del comprador se dedica a tareas tácticas y que existe una gran oportunidad de automatizar gran parte de las tareas con las tecnologías disponibles en este momento, con la finalidad de relocalizar algunos recursos en tareas de mayor valor como el diseño de estrategias o el desarrollo de mejores relaciones con proveedores que ayuden a promover la innovación.

El mismo estudio identificó que 74% de los participantes tienen a personal involucrados en los equipos de diseño de productos lo que ayuda garantizar el uso de materiales de menor costo, de mayor disponibilidad que puedan agregar mayor valor.

APQC indica que las organizaciones que miden y registran las reducciones de costos de proveedores o el costo total de propiedad, han desarrollado una relación más madura con los proveedores, lo que les permite también eliminar pasos innecesarios en los procesos de ordenar.

En “Power to the buyer”, escrito por Frank Mobus y Howard Levy reflexiona sobre los problemas que tienen los compradores cuando negocian con proveedores únicos, “sole suppliers”, debido al desbalance de poder.

Para fortalecer su posición compradora, es conveniente que el comprador utilice alguna de las siguientes opciones:

  • Adoptar tecnologías alternativas. Con el rápido desarrollo de los mercados, es altamente probable que existan otras opciones similares en el mercado, el simple hecho de analizarlas y dejar saber al proveedor de las alternativas, ayuda a mejorar la posición negociadora del comprador.
  • Dividir el trabajo en partes y asignar algunas de ellas a otro proveedor. Hay que asegurar que las partes alternas cumplan con los requerimientos y los proveedores sean confiables.
  • Hacer parte del trabajo internamente.
  • Arrendar en lugar de comprar o ir a mercado de usados. Esto es enfocado a compra de equipos.
  • Posponer la adquisición para usar el tiempo en nuestro favor. Tener tiempo de buscar opciones o meter presión al proveedor único.
  • Solicitar un cambio del representante de ventas. Buscar una contraparte con mayor apertura y entendimiento del impacto de la relación.
  • Poner el interés de corto plazo del proveedor en competencia con los intereses de largo plazo. Dejar claro que se puede ceder en el corto plazo, pero como consecuencia de esto no se garantiza que  se tengan negocios futuros.
  • Comprar la empresa proveedora. Obviamente no es una decisión del comprador, pero puede ser una propuesta hacia la alta dirección

Además de lo anterior, es conveniente contar un con sólido equipo de negociación que conoce y opera en base a una clara estrategia, un plan de negociación y una detallada especificación de las necesidades.

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