Continuando con la transformación de suministros

La transformación del área continua y aquí se muestran datos sólidos que soportan algunas de las más importantes tendencias. Conocer a donde se mueve la profesión es esencial para lograr una transición más ordenada.

ProcureCon public un artículo “Exploring the Role of Technology in Procurement’s Strategic Transformation. A look forward into 2017”, en donde refuerza y amplia algunas tendencias que conocemos a través de otros estudios similares.

El primero se refiere a la centralización de abastecimientos que no necesariamente implica que todas las compras se realicen en un solo lugar, sino que se utiliza el concepto de centro de excelencia para la generación de estrategias y servicios de consultoría que permitan optimizar el valor partiendo de la base que existen compras que se realizan más efectivamente de manera local.

El área continuará buscando la manera de incrementar la automatización así como la utilización del big data, esto combinado con herramientas que le permitan estar más en contacto con sus clientes internos para moverse de su rol táctico a uno de mayor impacto estratégico.

El objetivo central de la función es la creación de valor, por lo cual debe jugar un rol consultivo con otras funciones de la organización construyendo equipos de trabajo que generen nuevas soluciones más allá de simplemente reducir los costos.

Muchas organizaciones ya han agotado los ahorros provenientes de las llamadas “Low hanging fruits”, los ahorros que fácilmente se obtienen sin necesidad de generar múltiples cambios, por lo cual los siguientes beneficios provienen de un mejor manejo de la relación con otras áreas en un rol eminentemente consultivo.

Como mencionamos anteriormente, los beneficios de la centralización dejan de ser relevantes cuando las soluciones deben de ser llevadas a nivel local y las relaciones con los proveedores tienen que ser estrechas, además, administradas bajo los principios de agilidad que permita responder oportunamente las necesidades de los mercados específicos.

Dentro del estudio, 50% de los participantes estuvieron de acuerdo en que lo ideal es que el área reporte directamente a nivel ejecutivo para poder tener una mayor influencia estratégica y poder ejercer un verdadero liderazgo. El líder del área de suministro, debe tener la flexibilidad para trabajar con proveedores externos y socios tecnológicos para poder traer a la organización a los expertos que permitan transformar el área hacia un rol estratégico.

Este proceso de transformación debe ser soportado y reconocido por el resto al organización, 45% de los participantes indicaron que la organización valora sus contribuciones y uno 23% siente que sus contribuciones si son entendidas y celebradas por el resto de la organización. Contrario a esto, 29% consideran que sus contribuciones son considerada como neutral, pero solamente el 3% calificaron su posición como subvaluada.

Las organizaciones deben de buscar en el futuro la fabricación de sus productos y servicios de la manera más productiva, y para esto, suministro tiene una posición privilegiada que le permite involucrar a terceros en los desarrollos y construir el adecuado nivel de colaboración que permite maximizar el valor.

Dentro del estudio, 60% de los participantes consideran que suministro tiene un rol consultivo que permite apoyar a otros en la creación de valor, 20% consideraron que tiene la capacidad de definir la estrategia global de gasto y 11% aun consideran que su contribución es eminentemente táctica y se limita a los procesos de selección, colocación y administración de proveedores.

Cuando nos referimos al crecimiento del área, encontramos que el 34% de las organizaciones no han sufrido cambio, 43% están haciendo más suministro al interior y un 23% en se ha movido hacia la tercerización o el suministro colaborativo.

Alcanzar un rol consultivo, implica liberarse de muchas de las actividades cotidianas y esto requiere un proceso de entrenamiento para los usuarios y desarrollo de soluciones tecnológicas que faciliten el proceso. Tengamos presente, que para muchos de los usuarios, el alcanzar ahorros o generar valor no es una prioridad, es por eso que el área debe mantener un contacto estrecho con ellos cuando se les delegan algunas tareas.

En relación a la selección del proveedor, 60% de las organizaciones los seleccionan en base a su potencial de ahorro, 20% lo hacen en base al precio y en tercer lugar, con un 6% se encuentran empatadas tres razones, la capacidad de hacer benchmarking, la flexibilidad de los acuerdos de nivel de servicio, y la visibilidad en el gasto.

Como ya se ha mencionado, las compras modernas requieren de mayor especialización para poder entender las necesidades específicas de los objetivos estratégicos de las áreas solicitantes. Un ejemplo particular, puede ser el área de mercadotecnia en donde compras colabora  en el control del gasto, la generación de valor y la prevención de fraudes. Para esta categoría en específico, 53% de los participantes indicaron tener una influencia dominante sobre la compra de servicios y un sorprendente 29% indicaron tener el control total de esto.

Las áreas que el propio suministro considera tener mayor potencial de mejora resultaron ser 35% en la formulación de estrategias, 26% en la selección de operación de tecnología y 24% en la operación.

Para mejorar la satisfacción del área, la principal acción, 28%, se centra en desarrollar en nuevas metas de desempeño con los proveedores actuales, y en una misma proporción, 28%, en busca nuevos proveedores. El tercer lugar, con un 16% de menciones, lo representó que el incrementar la frecuencia de comunicación con los proveedores.

Otro dato relevante del estudio es cuando se s preguntó a los compradores que servicios de abastecimiento son más relevantes para ellos, el primer lugar, con un 62% de respuestas, fue en la administración de categorías, seguido con un 47% por inteligencia o de proveedores dejando en tercer lugar, con 44%, a la gestión del riesgo con los proveedores.

Finalmente, el estudio refuerza el concepto de que el interés no debe ser puesto en la acumulación de datos, sino las acciones que se toman como resultado del análisis de estos, y esto deberá llevar a la transformación radical de la forma en la cual se adquieren hoy productos y servicios de muchas categorías.

El estudio concluye con tres recomendaciones generales:

  • Continuar con el rol consultivo de creación de valor, fijando líneas generales para la organización, involucrándose directamente con los clientes internos a lo largo de la organización.
  • Integrar la tecnología, incluyendo herramientas automatización y de autoservicio, para eliminar los procesos tácticos, mientras se invierte tiempo en la parte analítica para sacar mayor provecho de los patrones de compra aún no identificados.
  • Crear lineamientos para al considerar compras globales, se tomen en cuenta también la operación local como un posible disruptor de los mercados en el corto tiempo.

 

Si eres “Comprador” o te relacionas directamente con esta función, te invitamos a contestar la encuesta "La Voz del Comprador", realizada por Spend Matters y Corporate Resource Management. 

Esta encuesta tiene el objetivo de escuchar la voz del comprador para compartirla con la comunidad.

 Spend Matters es el medio de investigación e información B2B de mayor prestigio a nivel mundial. Es leído por profesionales, consultores y proveedores por igual. Influencia de manera directa decisiones de compra e influye sobre los influenciadores.

Corporate Resources Management es una firma de consultoría y capacitación especializada en temas de Suministro y Gestión de la Demanda. Ofrece programas educativos y certificaciones internacionales

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