Excelencia en la Cadena de Suministro

La excelencia en las cadenas de suministro es resultado de una madurez progresiva, que inicia dentro de la organización y se extiende con los socios. Compras, debe asumir el rol de promotor y líder de estos procesos, para que la organización alcance su máximo potencial colaborador dentro de su ecosistema.

Una característica de la excelencia, es que es un viaje, y no un destino, es algo que nunca se termia de construir, pero que puede y debe medirse para mantener una dirección adecuada en su desarrollo. El objetivo es mantener una cadena enfocada en el cliente, eficiente, colaborativa y adecuadamente planeada para operar sincronizadamente lo más cercano posible al tiempo real.

En un White paper llamado “Achieving Supply Chain Excellence: Youy journey Foreward”, Demand Solutions, una empresa proveedora de Software,  nos presenta algunas reflexiones sobre la importancia de tener una cadena de suministro madura como un elemento clave para la salud de toda la organización.

Haciendo uso del modelo de Gartner, podemos definir 5 estados de Madurez de las cadenas de suministro:

  • El enfoque central de la organización es el ingreso y los departamentos internos trabajan independientemente.
  • Existe algo de sinergia entre los departamentos, se inicia la adopción de mejores prácticas y hay preocupación por manejar los costos internos.
  • Se refleja en una mayor visibilidad de lo que ocurre a lo largo de la cadena, como resultado de la intensa colaboración entre departamentos.
  • Gracias a la solidez interna de las funciones de cadena y áreas de soporte, la empresa puede colaborar con algunos socios de negocio maximizando el valor de la relación entre los participantes.
  • La compañía forma alianza con varias redes, para garantizar la creación de valor para todos los participantes.

Un estudio de la misma empresa Gartner, indica que el 67% de las compañías encuestadas se encuentran en las etapas tempranas de madurez.

Es imposible conocer todas las causas que impiden que las empresas maduren rápidamente en este proceso, pero en este artículo, Demand Solutions, hace mención a 3 que me parecen muy comunes en las empresas en México:

  • Comunicación basada en correos electrónicos. El abuso de esta herramienta, hace que las decisiones no sean eficaces y las oportunidades se pierdan. En la búsqueda de escuchar a todos los posibles afectados, la información viaje lentamente en lotes y no es posible obtener una visión integral oportunamente.
  • Planeación basada en departamentos. Cada departamento realiza su planeación de forma independiente, sin considerar las necesidades, estrategias y objetivos del resto de la organización. Gran parte de la planeación es realizada de “abajo hacia arriba”, sin considerar la alineación con la estrategia general del negocio. Obviamente, este modelo de planeación genera conflictos internos e impide a la organización evolucionar a mayores niveles de madurez.
  • Pronósticos basados en hojas de cálculo. El uso de las hojas de cálculo, limita el uso de modelos sofisticados, además de que condena a la empresa a repetir el mismo modelo aunque este ya no sea adecuado. La información se vuelve monopolio de pocos y generalmente, no se evalúan diversos escenarios. En el caso de México, prácticamente el 50% de las empresas utilizan esta práctica, como se pude ver en el estudio de evolución de la demanda.

Ante estos escenarios, el artículo nos recomienda utilizar un enfoque de planeación tipo S&OP o IBP en donde se logre:

  • Un flujo ordenado de información entre las áreas de la organización.
  • Colaboración en la elaboración, diagnóstico y mantenimiento de los planes de negocios.
  • Evaluación multifuncional de las decisiones de negocio.
  • Mayor integración de los socios de negocio en la toma y ejecución de decisiones a través de una mayor visibilidad.

No debemos de olvidar, que estos modelos, como el S&OP y el IBP, nos llevan máximo a un nivel 4 de madurez de la cadena, y son un prerrequisito para alcanzar el nivel 5.

Independientemente de cómo quiera llamar la empresa a sus modelos de colaboración, la base es la misma: Compartir información, decisiones integrales y mediante consenso, soportado por amplia visibilidad para la toma oportuna de decisiones.

Muchas organizaciones no comprenden la progresión de la madurez y pretender saltar de un nivel 1 a un nivel 5 de forma inmediata, sin considerar todo el trabajo interno que este crecimiento demanda.

En el caso particular de compras los enfoques tradicionales orientados exclusivamente al precio hacen que la visión se estanque en el nivel 1 de madurez, Reactiva, la utilización de modelos de Costo total de Propiedad, TCO, motivan el movimiento hacia el 2° nivel de madurez, Anticipativa.

Cuando compras participa activamente en los procesos internos de planeación integral como S&OP o IPB, se logra avanzar al 3° nivel, Integrado. El mayor peso del área de suministro se alcanza al moverse al 4° nivel, Colaborativo, donde es esencial que la función integre a los proveedores clave dentro de los ciclos de planeación y visibilidad de la organización. Si compras delega esta responsabilidad en otra organización, está perdiendo gran parte de su oportunidad de contribuir a generar valor. La mentalidad de compras debe ser trabajar bajo ambientes colaborativos de generación de valor.

El 5° nivel de madurez, Orquestado, se alinea con el reto de compras de identificar y generar soluciones innovadoras trabajando en conjunto con los proveedores para dar valor a todos los miembros de la cadena y generar diferenciadores que permitan al a empresa sobresalir en el mercado.

La madurez de la cadena no debe ser una evolución accidental, tiene que ser resultado de un plan formal construido por la alta dirección y ejecutado por toda la organización con el fin de eliminar barreras internas y externas. Compras, debe asumir un rol protagónico en este proceso si desea alcanzar los retos que su profesión le plantea, enfocados en colaboración, generación de valor e innovación.

 

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