Gestionando el costo

La gestión del costo en suministros es resultado del correcto diseño y operación de un proceso de madurez que demanda la participación de toda la organización sí como del adecuado uso de herramientas como el TCO.

No importa que tan evolucionada se encuentre un área de compras, el tema de los  costos siempre será uno de los aspectos más relevante de su organización ya que es el área que más se considera en su evaluación del desempeño.

El costo debe ser analizado tanto en el corto como en el largo plazo mediante una cultura organizacional que garantice su adecuada atención. Esta cultura, implica el  involucrar a todas las  áreas del negocio lideradas por la de suministros.

La gestión del costo se puede relacionar directamente con la madurez de la  gestión de suministros, en donde cada nivel construye sobre los  logros del  previo para ir consolidando un enfoque sistémico.

El primer nivel de madurez de suministros lo podemos llamar como el “no sofisticado”, aquí lo importante es la  colocación de las órdenes y se realiza muy poco análisis sobre los resultados de las operaciones contra los acuerdos previamente negociados con los proveedores. De hecho, existen muy pocos contratos, la  información del mercado se obtiene casi exclusivamente por los proveedores y la selección de estos se basa más en aspectos personales que en precios o criterios formales de selección. El objetivo es, mantener el negocio en operación con muy poco apoyo de la automatización.

En el segundo nivel de madurez, “la cultura del cumplimiento”, se cuenta con el apoyo ejecutivo para el control de los costos, se pone énfasis en los niveles de aprobación de las compras, así como en el desarrollo de políticas. La “triple verificación” es parte del proceso de pago, pero aún se utilizan poco los contratos. En este nivel se pueden ya introducir sistemas tecnológicos de apoyo tipo P2P.

El tercer nivel de madurez, se refiere al establecimiento de una cultura de ahorros en base a proyectos, impulsada por herramientas como los Suministros Estratégicos. Se utiliza cierta inteligencia de mercado proveniente de fuentes independientes, se establecen contratos con proveedores estratégicos y si proyectan modelos para entender el costo y las negociaciones. Se definen programas de incentivos en base a los ahorros alcanzados.

La “gestión de categorías”, representa lo que ocurre en el curto nivel, en el cual las categorías se administran con equipos multifuncionales y el involucramiento de los afectados es intenso. Se gestionan adecuadamente los contratos y se usan los modeles de costos para entender los cambios dentro de las categorías. Se establecen iniciativas de mejora continua para tener un mayor control sobre el desempeño del costo. Se caracteriza por el establecimiento de relaciones a largo plazo y el trabajo se realiza bajo los principios de confianza mutua.

La gestión de categoría parte de los ahorros identificados por el Suministro estratégico, pero atiende los temas de la ejecución del contrato, así como los cambios a los niveles de servicio y las estructuras de costo durante la vida del contrato.

El último nivel de madurez lo representa “la gestión sistémica del costo”, en donde la alta dirección liderar la toma de decisiones mediante el ejemplo. Se valora la diversidad de pensamiento dentro de los equipos y se busca el crecimiento mediante la eliminación de costos y el uso intensivo de la innovación.

Para alcanzar el más alto nivel de madurez, se requiere que los profesionales en suministro actúen como agentes de cambio y busquen oportunidades para impulsar iniciativas estratégicas que muestren el valor que el área puede dar a la organización.

Las ideas con relación a la madurez de compras, están basadas en un artículo publicado por el ISM en Noviembre del 2017 llamado “An enteprise approacho to Cost management”; escrito por Chris Sower.

La misma ISM, en una de sus publicaciones llamadas E3 Metric, de Marzo del 2017,  habla sobre el Costo Total de propiedad, TCO, en una colaboración de Dan Zeiger. La definición del glosario del ISM sobre TCO es: “la combinación del precio de compra de un bien o servicio y los costos adicionarles incurridos antes o después de la entrega del producto o servicio. Los costos son frecuentemente agrupados en pre-transacción, transacción o post-transacción, o en precio de adquisición o costo interno. El uso del análisis de TCO, es necesario para identificar y analizar los guiadores del costo para identificar cualquier costo evitable.”

Para comprender mejor el TCO, se pueden utilizar dos imágenes visuales:

  • Un iceberg, en donde por encima del nivel del agua se observan los costos obvios, como el precio del proveedor, el transporte o los gastos de importación, pero la mayor parte del iceberg se encuentra por debajo y no es visible, representando todos eso costos escondidos.
  • Un triángulo, en donde en las esquinas se coloque el riesgo, el costo y el efectivo, y se analizan los impactos cruzados de estas tres variables. Poner demasiado énfasis en una solo de las tres, puede tener graves impactos negativos sobre las otras dos. Por ejemplo, si para mejorar el costo se hace solo una compra mensual, se impacta el efectivo y se corren riesgos obsolescencia.

El objetivo de un modelo de TCO, no es lograr una exactitud de 3 decimales sobre el costo, es esencialmente descubrir los 3 o 5 principales guiadores y trabajar sobre ellos. Pero el TCO puede ser  también usado proactivamente durante el diseño de los productos o servicios, los  ingenieros mantienen diálogos con los proveedores acerca de cómo ayudarlos a reducir el costo de sus procesos desde el inicio.

El TCO es  sin lugar a dudas un claro reflejo de la madurez que sobre la gestión de costos tiene un organización por lo cual debe ser de la organización desde el tercer nivel de madurez.

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