La era de las urgencias

Enfrentar un mundo caracterizado por las urgencias demanda un rediseño de los procesos de toma de decisiones en las organizaciones, de las propias estructuras operativas, del perfil de los colaboradores y de la relación con las nuevas tecnologías.

Cuando todos nos quejamos que la velocidad del cambio no está desquiciando, y por lo mismo vivimos en una urgencia permanente, es interesante analizar una publicación de McKinsey llamada “Organizing for the age of urgency” escrito por Aaron De Smet y Chris Gagnon, que aporta algunas ideas para enfrentar este reto.

La llegada de la digitalización y sus fieles acompañantes, la analítica avanzada y la inteligencia artificial, no solo han cambiado la forma como trabajamos o nos organizamos, sino también la velocidad con la que las organizaciones deben reinventarse.  Las organizaciones buscan en la actualidad implementar modelos adaptativos que permitan responder rápida y flexiblemente a las nuevas oportunidades y amenazas conforme van apareciendo. Esto genera, que muchas decisiones se deban tomar en el “frente de batalla” y no en las oficinas corporativas.

Un frase de Jeff Bezos, el CEO de Amazon refleja esto, “La mayoría de  las decisiones probablemente serán tomadas con alrededor del 70% de la información que se desearía tener. Si te esperas hasta tener el 90%, en la mayoría de los casos, estarás siendo muy lento. Si eres bueno corrigiendo el rumbo, equivocarte será menos costoso de lo que piensas, mientras que ser lento, seguramente lo será”

Un elemento clave de la supervivencia y el éxito es el desarrollo de la agilidad. El uso de metodologías de desarrollo “ágiles” ha sido una respuesta a la incertidumbre y la velocidad del entorno. Si a la agilidad le sumamos la urgencia, es entonces necesario buscar en las maquinas un apoyo para mejorar la toma de decisiones.

La  combinación de la agilidad con la urgencia, demanda también nuevas competencias en el personal, ya que este deberá ser más especializado, tener un conocimiento más profundo del negocio, así como de las herramientas tecnológicas disponibles, para poder tomar mejores decisiones en estructura más planas.  El entendimiento de los principios, los valores y las estrategias de la organización, serán necesarios para contextualizar las alternativas y entonces poder tomar mejor las decisiones.

Cuando hablamos de toma de decisiones, debemos tener claro que no todas son iguales, que se pueden dividir en al menos 4 categorías:

  • Las decisiones de “cómo decidir”. Implica establecer las estructuras, acuerdos de gobierno y procesos que definen como opera la organización, cuando, donde y quien toma cada tipo de decisión para simplificar el proceso y asegurar su oportunidad.
  • Las decisiones críticas. Son decisiones de baja frecuencia, pero de muy alto riesgo, ya que pueden impactar de forma definitiva el futuro de una organización. Generalmente, implican grandes inversiones y se requiere de un análisis detallado de los componentes y una guía estándar de decisiones que contribuya a que se hagan rápidamente.
  • Las pequeñas decisiones interconectadas. Se refiere a pequeñas decisiones que se toman en diferentes lugares y por diferentes personas, pero que requieren de una coordinación para ser efectivas y eficientes. El secreto es lograr la colaboración de las partes de manera oportuna, un ejemplo de cómo coordinar estas decisiones es el proceso gerencial conocido como S&OP/ IBP.
  • Las decisiones a la medida. Se refieren a decisiones de bajo impacto, que pueden ser delegadas, ya que los daños potenciales pueden ser corregidos en corto plazo sin muchas consecuencias negativas.

No todas las decisiones son iguales, no se requieren los mismos proceso para tomarlas pero en todos los casos debe haber una claridad sobre los roles y responsabilidades asociados.

El cambio en el proceso de decisiones, deberá ir acompañado de un cambio de estructura organizacional que facilite la interconexión y la comunicación para poder responder a ambientes turbulentos. Lo ideal, es deshacerse de la jerarquía innecesaria y solo mantener aquella que contribuye a generar agilidad.

Como ya mencionamos, las competencias del personal deben estar altamente desarrolladas para trabajar de forma individual, en equipos y también en conjunto con máquinas inteligentes.  El liderazgo y la interpretación de los datos serán dos competencias altamente demandadas en las nuevas organizaciones. El liderazgo provendrá de cualquier nivel organizacional como respuesta a las urgencias y a la incertidumbre.

Si bien no hay recetas mágicas para esto, McKinsey ha encontrado que la combinación de las siguientes 4 prácticas simplifica el proceso:

  • Desarrollar fuertes liderazgos en todos los niveles, ser una fábrica de líderes
  • Involucrar a los empleados en el camino al mejor desempeño y la innovación. Tener una permanente búsqueda de la mejora continua en toda la organización.
  • Atraer e inspirar talento de alto nivel. Apoyarse en el conocimiento y talento de la gente como una ventaja en el mercado.
  • Mantener una constante innovación basada en la comunicación con los clientes y una orientación al exterior. Satisfacer permanentemente al mercado.

Para moverse rápidamente, se requieren procesos, tareas y roles estables, y mucha de esta estabilidad la aportará la automatización de los procesos.

Recordemos que las reorganizaciones son dolorosas y nadie las desea, sin embargo, en la era de las  urgencias es un elemento vital que tenemos que combinar con la agilidad, las capacidades y la identidad para enfrentar exitosamente el nuevo mundo.

Todo lo aquí descrito encaja perfectamente en los retos que compras/suministros en lo particular y la cadena de suministros en lo general enfrentan. Poner atención a estas ideas es crítico para desarrollarse y mantenerse como una ventaja competitiva para las organizaciones.

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