La interminable búsqueda de las métricas correctas

No existen las métricas perfectas, cada empresa debe definir, de acuerdo a sus estrategias del momento la combinación que más le ayuda a dirigir el negocio, por lo cual debemos poner especial atención sobre este tema bajo un enfoque integral de negocio.

Nunca debemos menospreciar el poder de una métrica, ya que bien definida, puede mover a la organización en la dirección correcta, pero si no ha sido elegida o definida de forma equivocada, puede tener graves impactos negativos sobre la eficiencia y la efectividad.

Existen una gran cantidad de artículos que dicen haber encontrado los indicadores perfectos, como es el caso del artículo llamado “The FiveMostImportant Supply ChainMetrics”, publicado por IQMS, que nos presenta un punto de vista que considero debe ser considerado.

En el proceso de las métricas, la parte más complicada es llegar a un acuerdo de cuáles son más relevantes, Cuales la mejor manera de calcularlas y como se calibrar los resultados. Por lo General, las empresas tienen demasiadas métricas y éstas no están conectadas con estrategia del negocio.

Es importante que las organizaciones cuenten con  KPIs funcione como un sistema de señales tempranas de alerta que indiquen la aparición de problemas potenciales que afecten los objetivos estratégicos .

Existen 5 métrica simples  que ayudan a conocer la salud de la cadena de suministro de una compañía. Estas métricas son:

  1. Este acrónimo significa “Delivery in full and on time”, “Entregado completo y a tiempo”, también se le llama OTIF,   Y es una medición de la calidad de la entrega de las órdenes a los clientes. Cuando el DIFOT falla, es una clara señal de que algo más está fallando como puede ser el almacén, La exactitud del inventario, las entregas y los planes de producción , la calidad  del pronóstico, por lo cual, debe generar un análisis detallado de las causas  reales de la desviación.

 

  1. La exactitud del pronóstico. La utilidad del pronóstico está en función directa de que tan exacto es, y tiene como base del cálculo la diferencia entre el dato real y el dato pronosticado. Un investigación realizada por Aberdeen muestra que las compañías y clase mundial tienen 57% más exactitud o pronosticó que las de bajo desempeño y por lo mismo, tienen una mejor planeación de sus inventarios para soportar el mismo nivel de servicio.

 

  1. El desempeño de los proveedores. Si una base confiarle de proveedores, la operación no podrá ser confiable, lo que afectará la percepción de los clientes sobre la calidad de nuestro servicio. según la investigación de Aberdeen 86% que las empresas de alto desempeño priorizan la evaluación de los proveedores contra solamente un 46% de resto de las empresas. Están medición tiene múltiples dimensiones, una es el cumplimiento a las fechas prometidas por el proveedor del otro se refiere al cumplimiento a los estándares de calidad. Recordemos que la importancia de este indicador se maximizar cuando se retroalimenta el proveedor de sus resultados.

 

  1. Exactitud el inventario. Para poder tener una adecuada planeación de la producción y las entregas, se requieren altos niveles de esa actitud de las existencias. Es importante identificar la causa de la baja exactitud ya que puede provenir de problemas físicos, como espacio o recursos en el almacén así como también de problemas asociados con las competencias del personal.

 

  1. Recordemos que este indicador lo hizo famoso E. Goldratt bajo el concepto de teoría de restricciones y no es más que el ingreso bruto o unidades que salen de la organización por un unidad de tiempo. Cuando se eligen unidades muy pequeñas como días, se puede tener un indicador que genere demasiado “nerviosismo” en el sistema, pero sí es demasiado largo será difícil identificar algún problema. Lo más importante de este indicador es poderlo comparar contra una meta establecida.

 

Utilizar combinada mente esto cinco indicadores permitirá la organización identificar el origen de muchos de sus problemas y por lo tanto trabajar en un ambiente de mejora continua con una visión integral de los problemas.

En el 2014 ISM Publicó un documento llamado “InsideMetrics” Donde hacía mención al “Arte de las métricas” donde refería la necesidad de tener habilidades especiales para alinear los indicadores con el negocio e identificaba Algunos de los problemas más serios en la definición de las métricas:

  • Se mide las cosas equivocadas. Algunos indicadores son irrelevantes para la operación.
  • Se tienen demasiadas métricas. Se da prioridad a la cantidad sobre la calidad.
  • Las métricas nos encuentran ligadas con metas de mayor nivel. No existe una razón estratégica para lo que se mide.
  • Existe métricas en conflicto. Para alcanzar un resultado se tiene que sacrificar otro.
  • Las métricas no son oportunas. Cuando se conoce el resultado ya no es posible influir sobre el.
  • Los datos se utiliza no son confiables. No se confía sobre el resultado obtenido.
  • No existe un compromiso real sobre los resultados. Nadie se siente responsable por lo que ocurrió y mucho menos por tomar acciones para mejorar.

Para reducir en gran medida estas fallas, es importante considerar un proceso de 4 preguntas consecutivas:

  • ¿Cómo definimos el éxito?
  • ¿Qué métrica son relevantes?
  • ¿Cómo podemos medir el progreso?
  • ¿Quién es responsable por el resultado?

Teniendo claro las 4 respuestas, es posible Construir una serie de indicadores que mantendrá organización Enfocada los resultados que son relevantes Y por lo tanto, se garantice el avance hacía la dirección correcta.

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