La próxima frontera en la transformación de compras

Reconocer que los retos del área de compras ya no están solamente en los ahorros sino en generar nuevos valores a la organización, es un reto complejo  que debe ser atendido rápidamente para generar en la organización nuevas ventajas competitivas.

“The next frontier in procurement transformation” es una publicación de la consultora GEP, en donde se analiza la complejidad que implica transformar un área de compras y a partir de ahí mantener un alto nivel de eficiencia y desempeño.

La transformación se refleja claramente cuando el enfoque del área se mueve esencialmente de preocuparse por el costo y cambia hacia el valor. Algunas de las nuevas dimensiones de valor que debe buscar el área como resultado del cambio son:

  • Velocidad de salida al mercado e innovación. Enfocarse en esto permite a la empresa crear nuevos mercado o lograr una mayor participación en los existentes. Para lograrlo, se requieren tener claras especificaciones y una estrecha colaboración con los proveedores clave.
  • Gestión del riesgo. Compras debe conocer y monitorear los riesgos que pueden afectar el desempeño de la organización. Establecer acciones para mitigar los riesgos, así como contar con planes de recuperación, es esencial para garantizar el suministro adecuado y oportuno. Conocer detalladamente el costo total de cada riesgo, permite tener criterios objetivos de priorización para atender oportunamente cada uno de ellos.
  • Administración de la calidad. Trabajar en colaboración con los proveedores para identificar las necesidades concretas y desarrollar especificaciones adecuadas, garantizará reducir los costos de calidad y mejorar la satisfacción de los clientes finales, lo que generalmente se traduce en mejores ventas.
  • Administración de la relación con proveedores. El profesional en suministro debe conocer claramente lo que sus proveedores pueden hacer por él y gestionar sus competencias en la dirección adecuada para maximizar sus contribuciones de valor para el beneficio de ambas organizaciones.
  • Una de las complejidades de este valor es que no siempre puede ser demostrado en términos económicos y resulta poco atractivo para la alta dirección. Los esfuerzos se deben dirigir a iniciativas de reducción en el uso de recursos, reutilización de materiales o reciclaje. También debe considerar el desempeño de sus proveedores en temas críticos como cumplimiento con regulaciones de trabajo infantil, reducción de impacto de su huella de carbono, reciclaje, etcétera.
  • Efectividad de la mercadotecnia. Mediante un mayor conocimiento de las demandas del mercado y los compromisos que la organización hace con sus clientes, el comprador puede lograr una mayor colaboración con las áreas comerciales y así hacer mejor uso de los medios promocionales para impactar favorablemente en la percepción del cliente final y como consecuencia en sus decisiones de compra.

 

Más allá de los beneficios alcanzados por la implantación inicial de herramientas como el suministro estratégico, es necesario que los compradores pongan también atención en alguno de los siguientes temas:

  • Gestión de la demanda. Implica entender cómo y porque se consume un producto o servicio, con el fin de reducir su utilización, y por lo tanto, reducir los costos y gastos asociados.
  • Gestionar las especificaciones. Trabajar con las áreas de ingeniería para evitar el uso de tolerancias extremas innecesarias, así como la promoción de la estandarización de los componentes y servicios.
  • Reducción del costo de una función. Esto generalmente se logra mediante el uso de nuevas opciones tecnológicas o nuevas fuetes de suministro en países de bajo costo, LCC.
  • Administración del “tail spend”. Se refiere a mejoras en los “muchos que representan poco”, los productos que no se clasificaron como prioritarios para la mejora de su suministro, pero que ofrecen un alto potencial de generar ahorros o valor, ya que no han sido analizados y optimizados por mucho tiempo. Recomiendo ver este video.

 

Los tiempos para enfocar los cambios en el área bajo la filosofía de mejora continua se están acabando, las organizaciones demandan las nuevas contribuciones  de valor lo antes posible y por lo tanto se requiere de una transformación más profunda.

La transformación debe incluir una detallada revisión y modificación de los indicadores de medición del área,  con el fin de alejarse de solo medir la parte táctica o las actividades, e incluir algunos que miden claramente la contribución de valor.

Para poder cruzar estas fronteras, se requiere un equipo de trabajo con conocimientos en temas de administración de riesgo, cadena de suministro, investigación y desarrollo, administración del ciclo de vida del producto así como también de gestión de contratos. Hay que considerar que si no es posible desarrollar el talento en un tiempo adecuado, se requerirá remplazar al personal con el que actualmente se opera.

Esta nueva frontera es el siguiente paso en la evolución de madurez del área, que tuvo su fase inicial enfocada en la generación de ahorros, pero que ahora se enfoca en la consolidación de relaciones, al interior y exterior de la organización, que generen mejoras en el desempeño mediante la generación de valor.

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