La reinvención de compras – Parte 2

2A parte del artículo sobre los Paradigmas que debemos cambiar en Compras, checa la 1a parte en nuestros artículos del 31 de Agosto.

Dentro de los paradigmas que debemos de cambiar, se encuentran cinco preguntas que nos hacemos al pensar acerca de nuestro proceso de suministro:

  1. En lugar de únicamente pensar ¿Cómo extraemos más ahorros de nuestros proveedores?, debemos preguntarnos también ¿Cómo hacen dinero nuestros proveedores?
  2. Actualmente pensamos ¿Cómo motivamos a los proveedores a mejorar su desempeño?, cuando deberíamos también estar pensando ¿Qué hacemos nosotros para crear costos, riesgos o frustraciones de nuestros proveedores? ¿Cómo inhibimos su capacidad de entregar el máximo valor a nosotros?
  3. Invertimos mucho tiempo preguntándonos ¿Cómo hacemos que los interesados internos se involucren más temprano y cumplan con las estrategias y políticas de suministro?, cuando tal vez deberíamos estarnos preguntando, en forma paralela, ¿Cómo podemos soportar mejor las metas estrategias de nuestros usuarios internos? ¿Cómo podemos retar más efectivamente sus supuestos y pensamientos y al mismo tiempo mantenernos abiertos a aprender de ellos?
  4. La pregunta ¿Cómo definimos los requerimientos de los proveedores de una forma que nos facilite comparar “manzanas con manzanas” y maximizar nuestra palanca competitiva en una licitación?, debe ir acompañada también de la reflexión ¿Cómo ayudamos a nuestros proveedores a entender mejor los retos y oportunidades que enfrenta nuestro negocio, de forma que puedan proporcionar soluciones basadas en sus capacidades y experiencias únicas?
  5. Finalmente al cuestionamiento de ¿Cómo motivamos mayor innovación en nuestros proveedores? debemos agregar ¿Cómo creamos más innovación junto con nuestros proveedores?

 

Debemos recordar que el reto es como compras puede explotar su posición privilegiada para hacer uso de los activos y capacidades de los proveedores, para generar la innovación y activamente soportar el crecimiento del ingreso y la entrega de ventajas competitivas minimizando al mismo tiempo los riesgos operativos y de reputación para la organización. Como suministros puede, y debe, enfocarse en maximizar el valor total de los proveedores

Como ya he mencionado en algunas publicaciones anteriores, no es posible realizar un cambio en los procesos y estructuras mentales de la gente, mientras no seamos capaces de modificar los indicadores de desempeño que se utilizan para medir el éxito o fracaso del área.

En vez de medir el monto gastado en una categoría, pudiera ser más relevante saber “El monto del ingreso en riesgo” asociado con un producto o proveedor, es decir la cantidad de ingreso que depende del cumplimiento de compromisos por parte del proveedor.

Evitar enfocarse exclusivamente en el ahorro y evaluar directamente las verdaderas contribuciones de valor de compras y los proveedores. No se trata de buscar el proveedor con el costo más bajo, sino aquel que puedo ayudarnos a diseñar y manufactura un paquete de soluciones único que nos permita expandir nuestro mercado, incrementar nuestros ingresos y crecer el margen. Un dato duro para soportar esto, es una declaración de la multinacional Unilever que reportó hace unos años que el 70% de sus innovaciones provienen de sus proveedores.

Las rutinas transaccionales del área pueden, y deben, ser automatizadas para permitirle asumir un rol estratégico más activo que demanda de un mayor conocimiento del negocio para lograr análisis más detallados de los diferentes modelos de negocio de los proveedores para entender cómo pueden contribuir a mejorar la posición competitiva de la empresa.

Este nuevo reto, también implica un nuevo pensamiento estratégico, que permite articular planes de largo plazo, que lleven a la toma de decisiones sobre la selección y/o desarrollo de fuentes de suministro, tomando en cuenta costos, riesgos y beneficios de diferentes escenarios.

Es indispensable que el comprador se transforme en un líder. Uno que domine habilidades suaves como construcción de relaciones, influencia, administración de conflicto, negociación y administración del cambio. Esto no excluye su profundo conocimiento sobre el mercado y los productos que adquiere, ya que esto  es un requisito o para maximizar el valor total

El artículo referido, tiene algunas tablas y figuras en de gran valor para el comprador y su organización en el camino a la transformación, pero especialmente considero relevante esta figura que de una forma simple refleja la ubicación de la función de suministro en las organizaciones

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Debemos entender que las presiones por mejorar el área de suministro son diferentes en cada industria, sin embargo, es un hecho que en todas ellas la función debe evolucionar y alcanzar un nivel de madurez asociado con la innovación.  Esto le permitirá a su empresa, obtener una ventaja competitiva al capturar de manera temprana las innovaciones del mercado.

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