Líderes de cadena de suministro con pensamiento estratégico

La transformación de las cadenas no solo ocurre a nivel de las tecnologías y los modelos de negocio, requiere una metamorfosis de los líderes para que sepan enfrentar los retos y utilizar adecuadamente los nuevos recursos disponibles.

Conforme la cadena de suministro se mueve de una función táctica a una estratégica, las demandas de un nuevo tipo de liderazgo crecen y se requiere poner atención especial al tema.

En un artículo llamado “The Emergence of the Strategic Leader”, escrito por Steven A. Melnyk, Ph.D, se define a este cambio como una metamorfosis, ya que los líderes deben de dejar de preocuparse exclusivamente por mantener las líneas de producción trabajando, mantener los costos bajos y respetar las entregas a tiempo, tareas que demanda habilidades ejecución y de “apagafuegos”, para poner atención a temas que son del interés de la alta dirección.

Dentro de los nuevos temas relevantes que debe atender el líder de cadena de suministros, se encuentran las estrategias de salida al mercado, la reactividad del sistema, la generación de innovación y el cumplimiento de la sostenibilidad.

En uno de los tantos estudios publicados recientemente con relación al escases de talento en la cadena de suministro, la firma de consultoría Deloitte Indica que la mayor preocupación de los ejecutivos es la falta de talento adecuado para administrar las cadenas de suministro, ya que solo el 38% se mostraban confiados en que su organización tenía las competencias adecuadas y solo el 44% consideraba que las tendría en los próximos cinco años. En recomendamos revisar nuestro post llamado “Acciones ante la falta de talento”.

Los nuevos conocimientos tecnológicos que la profesión demanda representan un gran reto para los líderes de cadena, entender el impacto de la digitalización, la analítica, la inteligencia artificial y todo lo que éstas conllevan, es ya de por sí una carga importante para el nuevo líder, pero existen otras habilidades suaves que serán de mayor relevancia en el corto plazo como: colaborar con otras funciones de la organización, manejar equipos globales virtuales, hacer uso de la persuasión, lograr una comunicación efectiva y desarrollar modelos de colaboración con socios de la cadena.

Una de las condiciones que generan esta crisis de liderazgo, es la falta de habilidad de las generaciones actuales de comprender que la cadena de suministro no es una solución, como lean o TQM, sino una mezcla de competencias que determinan lo que la firma puede lograr en el mercado.

Si analizamos el perfil tradicional de líder en cadena de suministro, descubriremos que tiene una fuerte orientación funcional, se siente mejor trabajando con otros que piensan igual que él y que tienen una gran tendencia a involucrarse en la operación, en “ensuciarse las manos”. Además, después de tantos años de enfocarse en el costo, no le es fácil pensar en términos de valor o del cliente final. Finalmente, sus decisiones enfocan en la ejecución de corto plazo, en el reto de mantener la productividad de la operación.

La estabilidad, la búsqueda de la optimización y la simplificación, han sido banderas tradicionales para un administrador de cadena de suministro, por lo cual, muchos de los nuevos retos del mercado son totalmente ajenos a su experiencia cotidiana.

Evolucionar de un ambiente controlado predecible, a un mundo incierto en el cual las decisiones tienen que ser tomadas en conjunto con otras áreas funcionales, ingeniería, mercadotecnia, finanzas o la alta dirección, es un proceso complejo que implica aprender y enseñar. El aprendizaje se refiere a entender los impactos que la cadena genera en la operación de las otras funciones y enseñar implica hacerles entender las fuerzas y debilidades propias de la cadena a los otros miembros de la organización.

El líder de cadena de suministro, y en general todo los líderes la organización, deben enfocarse en realizar preguntas “correcta”, en lugar de enfocarse en la solución “correcta”. El objetivo central es que todo el equipo directivo entienda de manera concisa, el resultado deseado y a partir de ahí generar a soluciones en las cuales cada función pueda aportar lo mejor.

Colocar los intereses generales de la organización por encima de la eficiencia específica de la cadena de suministro es otro reto importante para el nuevo líder, ya que está acostumbrado a buscar su optimización aunque esto signifique en algunos casos sacrificar el resultado general de la organización.

A partir del cliente, se deberá generar la propuesta de valor y en base a esta se determina las competencias necesarias. El líder de cadena de suministro deberá entender claramente las necesidades de los clientes finales, su aportación a la propuesta de valor final y los recursos, habilidades, procesos y  activos críticos para la generación de dicha propuesta. Esto significa empezar a ver a la organización desde afuera hacia adentro y no como tradicionalmente lo había hecho.

Naturalmente, un cambio de perspectiva y una visión integral del negocio, deben implicar cambios a los sistemas de medición del desempeño que permitan que el esfuerzo individual, contribuya al logro de las estrategias, generando una mejor comunicación y colaboración dentro y fuera de la organización.

Las demandas de los clientes modernos implican una mayor complejidad en la operación, esto debe ser aceptado por todos, sin embargo, no debe ser un proceso para generar “complicaciones” al interior de las organizaciones. La simplificación, deberá seguir siendo una prioridad para poder responder rentablemente a los mercados en respuesta a la complejidad.

Como respuesta a la incertidumbre y la complejidad, los modelos operativos deben ser robustos y resilientes. La optimización se convertirá en un término subjetivo teniendo por encima de la satisfacción de los interesados. La permanente búsqueda por mejorar la visibilidad y la agilidad, revisar “Acciones para mejorar la visibilidad y la agilidad”, deberán ser prioritarias para facilitar la oportuna toma de decisiones.

El tiempo para generar este cambio está corriendo, los individuos y las organizaciones deben actuar de forma inmediata en el desarrollo de los nuevos perfiles de liderazgo que la cadena de suministro demanda. Escatimar recursos en esta tarea, resultará en una grave  pérdida de competitividad para la organización, así como también para los profesionales que quieran desempeñarse adecuadamente bajo este nuevo modelo de negocio.

 

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