Logrando mejoras de costo sostenibles

Los ahorros aportados por el área de suministro nunca dejarán de ser motivo de polémica, por lo cual, es esencial contar con un robusto sistema para administrarlos, pero también, resulta interesante cambiar la forma en que se enfocan las mejoras, como el uso del enfoque “base cero”, que contribuye a garantizar mejoras sostenibles para la organización.

Una publicación de Accenture llamada  Is your Supply Chain in a death spiral? se enfoca en un tema muy importante de las cadenas de suministro, las mejoras del costo. La frase inicial con la que se presenta el reporte es directa “Solo el 33%  de los ejecutivos de operación ven sus iniciativas de intervención de costos como durables. Esto es porque las compañías están atrapadas en una espiral mortal de reducción de costos. Las empresas persiguen ahorros incrementales cuando pudieran estar cambiando las curvas de costo impulsando el desempeño a lo largo de la cadena de suministro y creando nuevo valor para impulsar crecimiento sostenible.”

Cuando las presiones del mercado se intensifican, las empresas requieren de flujo para poder crecer mediante adquisiciones, digitalización e innovación., por lo cual, el enfoque en el costo sigue siendo una de la mayores prioridades. Sin embargo, la búsqueda de mejores costos,  el crecimiento, la rentabilidad y la sustentabilidad, tiene a los responsables de suministros perdidos en un ciclo sin final caracterizado por mucho trabajo y pobres resultados.

Reducir los costos de los bienes vendidos de forma anual en tasas de 3%-4% no ha sido suficiente cuando los cambios en la relación costo – ingresos solo presenta mínimos cambios. Una forma de romper esto, según Accenture, es adoptar un enfoque de Cadena de Suministro Base Cero (ZBSC) para tener una mejor perspectiva, poder romper el ciclo actual y lograr una verdadera ventaja competitiva.

El estudio de Accenture indica que solo el 18% de los ejecutivos confían que su liderazgo tiene las iniciativas adecuadas para alcanzar las metas de reducción de costo planteadas. Un análisis de 20 productos líderes y empresas de consumo, muestran que desde 2010, el COGS como porcentaje de ventas ha permanecido estable o es creciente, a pesar de sus iniciativas de reducción. Las empresas líderes solo muestran un muy bajo 2% o 3% de mejora.

Como consecuencia de estas iniciativas de reducción,  las cadenas de suministro están agotadas con las constantes presiones por mejoras que no producen resultados. Solamente 1 de cada 5 ejecutivos, piensan que sus programas de reducción de costos otorgan flexibilidad y simplificaciones al modelo de operación.

El modelo que propone Accenture se basa en 5 grandes bloques:

  • Un ciclo cerrado. Mediante el uso de analítica forénsica y las buenas prácticas, se identifican las brechas reales para una constante renovación en búsqueda de menores costos.
  • Una visión única y granular de todos los elementos del costo y del desempeño, junto con otras herramientas, optimizan los costos logísticos, los de manufactura y también los fijos.
  • Cultura con consciencia del costo. Se busca crear accountability y transparencia para crear una clara consciencia del costo dentro de la organización.
  • Enfoque en el futuro. En lugar de buscar deducciones de costo con un porcentaje arbitrario basado en datos históricos, se parte de cero y se hace la pregunta de ¿Cuál debe ser el costo basado en las realidades del mercado y futuras necesidades?
  • Desempeño ajustado. Estableciendo bencharmks, usando tecnologías digitales y estrategias sostenibles, los objetivos se pueden alinear con las metas del negocio.

La publicación es una promoción del enfoque utilizado por la firma pero en conclusión el mensaje es simple,  pero relevante, dejemos de hacer “números alegres”, olvidemos lo que pasó y enfoque monos en la creación de valor con menores costos reales.

Para complementar esta visión, Paul Gurr, recomendó en Spend Matters, 7 formas para medir los ahorros, que sin lugar a dudas siguen siendo un tema de polémica dentro de las propias organizaciones. Sus sugerencias son:

  1. Tener una clara definición de lo que se medirá. Definir que ahorro son válidos, cómo se manejarán las evasiones así como que plazo cubrirán los ahorros, solo por mencionar aspectos relevantes.
  2. Premiar la innovación. Cambiar lo que se compra y la forma en que se compra puede ofrecer grandes beneficios, no solo se debe pensar en comprar lo mismo a un menor precio.
  3. Entender cómo se mide el costo total. Sólo con un claro modelos de TCO se aseguran beneficios reales para la organización.
  4. Medir los ahorros reales obtenidos. Algunas de las proyecciones de ahorro jamás se concretan por cambios en el entorno, por lo cual resultan falsos.
  5. No olvidar los incrementos. Si sólo se reportan los ahorros, no se puede tener una idea real de la contribución del área. Los incrementos son algo natural en el proceso de negocio.
  6. Tener un claro proceso de gobierno. Los beneficios deben de pasar por una serie mínima de aprobaciones que aseguren que no se crean conflictos de interés entre las áreas como consecuencia de una pequeña mejora individual.
  7. Los ahorros son un medio para alcanzar un fin. El ahorro no se puede juzgar por sí solo, es necesario entender sus impactos sobre el valor, el flujo de caja y otras variables estratégicas de negocio.

Seguir estos consejos ayuda a tener un mejor entendimiento del área y facilita la adopción de enfoques como el “ZBSC” aquí descrito.

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