Los primeros 100 días del CPO

¿Qué debe hacer un CPO en sus 100 primeros días como responsable de la función? Hackett Group generó un documento muy interesante que detalla las principales acciones que deben ser realizadas para acelerar los impactos positivos de su gestión.

Los primeros 100 días se han vuelto algo relevante en nuestra cultura empresarial, son un tiempo en el cual el nuevo responsable de una función tiene que aprender y definir el rumbo de su administración y por lo tanto pueden ser críticos para sus futuros resultados.

Para que estos 100 días sean utilizados de forma efectiva, Jeffrey Amsel y Amy Fong, ambos de la firma consultora Hacket Group,  publicaron un documento llamado “The New CPO: A Roadmap for the First 100 Days” que define los seis temas críticos que el Chief Procurement Officer debe atender en este lapso:

  • Definir la propuesta de valor del área
  • Crear el modelo de gobierno
  • Evaluar el talento disponible
  • Asegurar la disponibilidad de información
  • Evaluar la tecnología disponible y crear un “roadmap”
  • Determinar su oferta de servicios

 

La primera tarea a desarrollar, iniciando desde el día 1, es definir la propuesta de valor del área, para lograr esto es necesario tener claridad sobre las prioridades de los stakeholders, por lo cual es vital programar una serie de reuniones con ello, que además permiten ir construyendo una relación personal. Obviamente esto es más crítico cuando el CPO provine de otra área o de fuera de la organización, pero aun cuando el nuevo responsable es interno, requiere de recabar de primera mano las inquietudes de sus principales “interesados”.

Dentro los impactos más relevantes que puede tener compras, se pueden considerar 3 grandes grupos: el costo total de las operaciones, los incrementos en los ingresos y el apoyo a las metas particulares de otras áreas.

La propuesta de valor debe estar acompañada de los indicadores de medición de desempeño del área para que se pueda monitorear adecuadamente su cumplimiento.

Aproximadamente en el día 15 y con una propuesta de valor aun en perfeccionamiento, los esfuerzos se deben centrar en desarrollar el modelo operativo. Esto se refiere principalmente a la selección de una estructura centraliza, descentralizad o “center-lead” para cada una de las categorías, con el fin de lograr maximizar los beneficios y el tiempo de respuesta a las demandas de los usuarios.

Recordemos que la estructura impactará en el empoderamiento del personal y los usuarios así como en las oportunidades del área para generar valor de forma directa. Las estructuras no son algo definitivo y deben evolucionar de acuerdo al comportamiento de la categoría y su entorno.

Considerando que estos 100 días generarán una gran cantidad de proyectos, es recomendable  implementar una oficina de gestión de programas que ayude a encontrar y explotar sinergias entre los diferentes emprendimientos. Se deberán priorizar los proyectos menos complejos y que sean más fácil de implementar con el fin de producir resultados positivos lo antes posible.

Coordinar los proyectos, impactará en el uso de los recursos y  permitirá acelerar la implantación dela nueva visión del área.

En el día 30, las prioridades se deben centrar en el talento. El nuevo CPO debe conocer el perfil y el nivel salarial de su equipo de trabajo, así como el nivel de habilidades disponibles con relación a las demandadas generadas por la nueva propuesta de valor. Las brechas identificadas deben ser atendidas mediante programas de carrera para cada miembro del equipo.

Los autores recomiendan evaluar cuatro grandes grupos de habilidades y conocimientos:

  • Gestión de categorías
  • Administración de proveedores
  • Suministros estratégicos
  • Operaciones de abastecimiento

Las habilidades deben clasificarse en primarias y secundarias, siendo las primeras las que requieren estar disponible lo antes posible. Tengamos en cuenta que al cambiar la visión y las estrategias del área es posible que se demande un nuevo perfil del profesional de compras.

Para el día 45, el nuevo CPO ya tiene claridad de lo que debe ofrecer a sus clientes para generar valor, de los proyectos que debe implementar para generar los cambios estructurales y sabe el nivel de talento que tiene a su disposición, por lo cual es momento de conocer a detalle el gasto de la organización.

En este momento, la prioridad es identificar posibilidades para consolidación de proveedores, oportunidades de ahorros y áreas en donde se puede mediante la innovación generar ventajas competitivas para la organización. Es de esperar que la información que se obtenga de los sistemas no sea perfecta por lo que será necesario depurarla y validarla con los usuarios.

Alrededor del día 60, el énfasis del CPO debe estar en la tecnología y los sistemas para la administración del desempeño. La tecnología disponible debe de poder atender los siguientes procesos del área:

  • Análisis de gasto
  • E-sourcing
  • Administración del ciclo de vida de contratos
  • Compras electrónicas
  • Compra de servicios
  • Facturación

Las deficiencias en las herramientas tecnológicas deben ser evaluadas y priorizadas para que sean atendidas oportunamente como parte del soporte para la propuesta de valor del área.

En los últimos 10 días, el CPO se debe concentrar en su modelo de servicio, definir qué actividades serán ejecutadas directamente por los usuarios, cuales por el personal del área y cuales finalmente deben ser tercerizadas. Esto se sebe ligar con la estructura seleccionada y con la propia división de responsabilidad dentro del área en relación a las tareas tácticas y las estratégicas.

El modelo de servicio es también fuertemente impactado por la tecnología de información disponible que habilita o limita algunas de las tareas del área.

La publicación de Hackett Group debe ser utilizada como una guía general no solo para un nuevo CPO sino también como una lista de referencia para asegurar que el área está generando el mayor valor posible para su organización.

 

SOLICITA TU COPIA GRATUITA:

E-Procurement e Invoice-to-Pay (P2P): Definición y Panorama General

Abastecimiento, Contratación y Manejo de Proveedores, Definición y Panorama General

Discuss this:

Your email address will not be published. Required fields are marked *