Manufactura Esbelta. Cultura de trabajo…

Establecer una cultura de trabajo en el piso de manufactura es una tarea de tiempo completo que debe involucrar a todos, con esa frase comenzamos a trabajar en el piso. Lo primero que hicimos fue reunir al personal administrativo y hacerles ver que el compromiso y el apoyo al programa, debe venir desde arriba, no se vale que el liderazgo boicotee el sistema; más aun, ellos deben ser ejemplo a los demás.

Luego definimos con claridad cuales rasgos de cultura serían los pilares de inicio, y casi todos estuvimos de acuerdo en el orden y la disciplina; y digo casi todos, porque una tercera parte de los trabajadores de plano se negaba a limpiar y barrer; habrá que convencerlos —le dije a Bruno—, pero cuando lleguemos a la productividad y a los bonos, solitos se van a meter al cuento.

Típicamente las cinco eses son: Seiri, Seiton, Seiso Siketsu, Shitsuke. Es decir: Clasificar, organizar, limpiar, mantener limpio y ordenado. Disciplina y compromiso. Así que arrancamos un poco en desorden. Primeramente, la limpieza nos tomó varios días por todo lo acumulado, luego escoger entre lo que se queda y que lo se va, fue una tarea impresionante, dada la cantidad de cosas viejas y basura que estaba “almacenada” en todos los rincones y hasta en las oficinas.

Después de esa tarea regresamos al principio, a la primera ese, que se queda y que se va, que es útil y que no, que de veras se usa y que no. Ahí nos dimos cuenta que muchas operaciones de trabajo tenían herramientas compartidas y que eso muchas veces retrasaba el trabajo, perdíamos mucho tiempo buscando esa herramienta, así que definimos la lista de herramientas que debería tener cada centro de trabajo y atacamos la segunda ese, que todo estuviera en su lugar. Hicimos tableros de herramientas y las que resultaron comunes, tuvieron el mismo lugar en todas las estaciones de trabajo, cada cosa tuvo su lugar.

Atacamos la tercera ese, limpieza. A cada persona se le asignó una zona de compromiso para mantenerla limpia, no dejamos un rincón sin dueño. Primero definimos las zonas naturales, es decir, el área de trabajo de cada quien; luego pasillos, áreas neutras y zonas de nadie fueron asignadas, establecimos los niveles piso, estantes, máquinas y hasta lámparas, las paredes de la planta, hasta el nivel de trabajo; hacia arriba sería parte de un programa especial.

Seguimos con la cuarta ese, mantener limpio y ordenado. Desde la higiene personal, hasta el piso barrido y trapeado como dijera mi abuela. Todo sin excepción, las herramientas limpias y ordenadas, los uniformes limpios, el personal aseado. Creamos una comisión para auditar el mantenimiento de manera cruzada, desde la planta, hasta las oficinas. Cada semana, cada quien tenía el reporte de lo que andaba mal, de lo que se había descuidado o de lo que se mantenía bien. Al recibir los reportes, todos corregían de inmediato y así en un lapso de tiempo corto, las reglas y las rutinas que establecimos fueron convirtiéndose en parte de la cultura.

La quinta ese llegó casi sola, todos tenían una disciplina y un compromiso que cambió la planta en pocas semanas. La productividad aumentó notablemente, el ambiente laboral también, el sentido de orgullo y pertenencia se hizo presente. Tener un equipo humano comprometido a hacer las cosas bien, a ayudarse mutuamente, a establecer retos y mejoras entre ellos mismos; fue un resultado más que bueno. Saber que ser eficiente, limpio, ordenado y comprometido es la mejor defensa del lugar de trabajo; que el enemigo no está adentro sino afuera, allá en la competencia y que está interesado en llevarse nuestro trabajo.

Bruno estaba contento, que las visitas vengan cuando quieran —dijo—.

El mes próximo atacaremos la productividad en los centros de trabajo, ese ser otro paso en una cadena de acciones de mejora continua.

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