Manufactura Esbelta, Desperdicio…

Después de dos meses de trabajar en la cultura de trabajo, Bruno me llamó para iniciar un programa de mejora continua, estaba muy entusiasmando con lo que había leído acerca del tema y quería ponerlo en práctica. Cuando llegué a su fábrica, hicimos un recorrido para que me presumiera los avances que eran muy buenos, la limpieza y el orden eran notorios hasta los uniformes, pero a la mitad del recorrido, me quedó claro que podíamos trabajar en otras cosas antes que en la mejora continua; una de ellas era el desperdicio.

Bruno se defendió, casi no desperdiciamos nada —me dijo—, el reporte del mes pasado fue solo del 1.5% del material, los números eran correctos, pero solo estaban enfocando parcialmente la idea del desperdicio. “Muda” como le llaman en Japón, es un concepto de desperdicio más amplio, nada difícil de entender, pero muy poco entendido en su impacto. Me senté con Bruno y sus jefes —como él los llama—, y les pregunté sobre los lotes de producción de la semana pasada, de inmediato descubrimos que todos, a fin de asegurar el servicio y la calidad, estaban sobre producidos.

El desperdicio visto así, es el tiempo de máquina, las herramientas y el trabajo dedicado a algo que no se va a vender en ese momento. Esperarse a ver el resultado de la calidad hasta terminar el lote, es otro desperdicio. Cuando revisamos todo el entorno de la semana, descubrimos juntos que mover el material adicional también fue un desperdicio; de hecho, todos los procesos y actividades innecesarias lo son, luego revisamos los defectos y retrabajos, porque para llegar al 1.5% se retrabajó una parte de los lotes y también cerraron un poquito los ojos a defectos de proceso. Trabajar en lotes internamente en lugar de hacerlo con celdas de manufactura, también creó tiempos de espera y transportes inútiles. Finalmente, los sobrantes fueron parte de un inventario que no necesitaban, del capital de trabajo, mejor ya ni hablamos.

Bruno estaba serio, los jefes con cara triste; parecía que todo su optimismo se había esfumado con la revisión de la semana anterior. Esa es un parte ingrata del trabajo de consultor comprometido, decir las cosas que han de corregirse para mejorar y en el fondo, ¿No es esto una mejora continua? Se quedaron con la tarea de revisar todo, acomodar las órdenes y comenzar a trabajar con un proceso cercano al “justo a tiempo” y apoyados por el concepto del “Kanban”.

La idea era eliminar el desperdicio al máximo, eficientando el proceso, y mejorando la calidad, volver a revisar los conceptos de celdas de manufactura y agregar el “justo a tiempo” y el “Kanban”. Al final del día revisamos los resultados contra el año anterior. La mejora era sustancial y eso dejó a todos con el ánimo mejorado, había mucho que hacer; eso si, yo me despedí con mi frase favorita: “En eso consiste la verdadera mejora continua”, cuando acabemos con lo obvio, es el momento de iniciar con los”Kaizen”, para profundizar más en la búsqueda de una manufactura como ventaja competitiva.

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