Mejorando la compra de indirectos y servicios

Aún existen grandes oportunidades en las compras indirectas y la de servicios que deben ser atendidas por los compradores mediante enfoques claros y ordenados.

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Es común que las organizaciones pongan poca atención a las compras indirectas, es por esto que algunos autores llaman a este tipo de adquisiciones las “compras obscuras”. Esta falta de atención, generalmente se traduce en dejar cientos de miles de dólares en la mesa.

Las compras indirectas, pueden ser atendidas directamente por la organización o tercerizadas para que sean atendidas por organizaciones especializadas en este tipo de  transacciones. En cualquiera de los casos, es importante tener en cuenta 3 acciones específicas:

  • Educación. Todos los miembros de la organización deben estar conscientes de impacto que este tipo de compras tiene sobre la organización y como su manejo ágil y transparente puede ofrecer beneficios substanciales. Generalmente, este tipo de compras funcionan mejor cuando se centralizan, ya que esto permite reducir los costos asociados con su identificación, colocación y entrega. Utilizar una herramienta tecnológica con cobertura P2P, “de la compra al pago”, simplifica en gran medida el ciclo de adquisición, maximiza el poder de compra, reduce la violación a las políticas organizacionales y permite tener mejor control sobre ellas.
  • Consolidación. La mayoría de las compras de indirectos se ubican en lo que conocemos como el “long tail”, por lo cual, la organización tiene un bajo poder de negociación, sin embargo, cuando ésta se consolidan dentro de la organización o con un tercero, es posible obtener mejores condiciones en la compra. Para esto, es también fundamental apoyase en las soluciones tecnológicas que simplifican el proceso de adquisición. Para más información del tema de “Long-tail” revisar “El reto de ser retro”.
  • Automatización. Bajo ciertas circunstancias, el proceso de adquisición puede resultar más caro que el bien o servicio que se obtiene, es por esto, es necesario introducir nuevas tecnologías que simplifica el ciclo P2P y eliminan casi en su totalidad la intervención humana.

El esfuerzo requerido para trasladar el proceso de compras manual a uno automatizado, puede parecer tortuoso, pero resulta ser una buena inversión cuando se logra maximizar los beneficios de este tipo de compras y lograr una mayor satisfacción en los usuarios.

Las recomiendo revisar el artículo “Turning Indirect Spend into Spend Management”  escrito por Reggie Peterson.

Otro tipo de compras que generalmente representa gran complejidad para el profesional en suministros son los servicios que representan algunos retos muy particulares con relación a otro tipo de compras.

En los servicios es mucho más difícil definir el alcance, la frecuencia, la cantidad y la complejidad del trabajo a realizar. Por esto, muchos compradores eligen contratos bajo el modelo de “tiempo y materiales”  que deja indefinido el gasto total final y son difíciles de administrar.

El comprador debe negociar duro en las compras de servicio ya que al ser algo intangible muchas veces resulta complicado saber el costo real para el proveedor. Contar con precios de referencia ayuda mucho a tener definir un precio objetivo. Las referencias pueden provenir de otras organizaciones o de otras localidades de la misma empresa.

Es recomendable re-evaluar continuamente los servicios recibidos para asegurarse que cumplen con las necesidades actuales de la compañía y no con la compañía que solíamos ser. Muchos contratos se establecen y se olvidan, por lo cual no toman en cuenta los cambios en las necesidades de la organización lo que resulta en un descuadre entre lo recibido y lo requerido.

Como consecuencia de esta evolución de las necesidades, los contratos de servicios no solo tienen que centrarse en los precios, sino que deben poner especial atención a los términos y condiciones que otorgan flexibilidad en el alcance y el precio asociado de los servicios.

El uso de contratos auto-renovables ofrece ventajas al comprador al no tener que renegociar al vencimiento, pero pone en riesgo el mantener en operación contratos desligados de la realidad de la empresa. En todo caso, se puede hablar de extensiones automáticas por 1 mes que permitan al comprador tener tiempo adecuado para preparar su negociación y las modificaciones requeridas.

Dentro de las áreas de servicio que se han identificado como una fuente potencial de beneficios se encuentran:

  • La categoría de telecomunicaciones, considerando los cambios en las tecnologías y el creciente número de proveedores
  • El manejo de desperdicios. Considerando las nuevas regulaciones y la necesidad de operar en cadenas cerradas que reciclan gran cantidad de sus productos secundarios.
  • La energía eléctrica. Con las opciones de auto-generación y comercialización de excedente que hoy permiten las leyes, se presentan oportunidades de ahorro y mejoras en el servicio.
  • La paquetería. Es común que las organizaciones abusen de este tipo de servicios y sean una fuente potencial de ahorros.
  • Los contratos de mantenimiento de servicios generales. Servicios asociados con aire acondicionado, control de plagas, equipos contra incendio o similares, han sido poco atendidos por el área de suministros y en muchos casos ofrecen oportunidades importantes de mejora.

Un proceso simple de 4 pasos que ayuda a reducir el gasto en los servicios es el siguiente:

  • Consolidar el volumen de los gastos para mejorar el apalancamiento y permitir al proveedor alcanzar eficiencia operativas
  • Crear una estructura de precios basad en los resultados entregados. Cuando el trabajo es predecible y rutinario se deberán fijar los precios.
  • Conocer claramente la estructura de precios y tener precios de referencia del mercado.
  • Ampliar el plazo de las relaciones y enfocarse en la mejora continua mediante la gestión de la relación con el proveedor.

Para más ideas sobre la compra de servicios revisar “Creating value internally” escrito por Jarry Miller y Michael Perry  así como “Stop wiriting blank checks” escrito por Debbie Lewis y Chris McGraw, ambos en la revista del ISM.

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