Mejorando la operación de compras

procurement

Tres temas relevantes en las compras modernas son: el manejo del “gasto de cola”, el conocer cuando no hacer concursos y el manejar adecuadamente la extensión de los términos de pago a los proveedores. Mejorar en estos tres temas es esencial para incrementar sus contribuciones de valor al negocio.

Una de las características de la función de compras es que las oportunidades de mejora y generación de valor aparecen y desaparecen en todo momento, por lo que se requiere de una atención permanente a lo que sucede en el entorno para que puedan ser aprovechadas.

Una de esas áreas de oportunidad que parece de vez en cuando en las organizaciones, es cuando resulta prioritario encontrar ahorros que “salven” los números corporativos al final de un trimestre y entonces toman relevancia los “pequeños” gastos  conocidos como “gastos de cola”.  Un artículo de McKinsey llamado “Long tial, big saving: Digital unlocks hidden value un procurement”, nos presenta algunos ejemplos de como algunas organizaciones están mejorando, de forma permanente y no solo esporádica,  este tipo de compras, sobre todo con el apoyo de las nuevas tecnologías.

Recordemos que los “gastos de cola”, son aquellos que representan menos del 20% de los gastos, pero generan un gran número de transacciones y demandan de la existencia de una gran cantidad de proveedores. Estas características los hacen complejos, ya que pueden requerír mucho esfuerzo y obtener pocos beneficios.  Se estiman que en algunas organizaciones puede haber ahorros en el rango del 5% al 15%, pero demandan de implementar un mayor control en las operaciones.

Entre algunas típicas soluciones del “gasto de cola”, tenemos la consolidación de compras con un distribuidor para simplificar los procesos de solicitud y pago, si a esta opción se le suma un proceso automatizado, las ventajas pueden ser aún mayores.

Digitalizar las compras menores, demanda de una serie de pasos que deben ser efectuados de forma correcta y oportuna. El primero es la preparación de los datos maestros de los que se consume para poderle comunicar a los proveedores lo que se desea recibir de ellos. Debido al uso de códigos, genéricos o compras Maverick, muchos de estos productos no se encuentran registrados, pudiendo llegar el número a valores de hasta un 80% de productos sin historial. El apoyo de aplicaciones que interpretan texto, puede acelerar la identificación de las partes y la preparación de un catálogo.

Una vez conociendo el monto a comprar, se debe elegir que será adquirido mediante un gran distribuidor y que hace sentido comprar de forma directa, esta segmentación, demanda conocer la disponibilidad de proveedores, la posición del comprador en el mercado y el tamaño del gasto.

Teniendo claridad sobre los productos y la estrategia a seguir, se debe sondear el mercado para identificar todos los proveedores potenciales, generalmente con el uso de una RFI, y entonces si poder estructurar un proceso de evaluación de propuestas, RFQ, que garantice un adecuado número de participantes.

Efectuar el RFQs en plataformas electrónicas, es una gran opción para este tipo de compras de bajo monto, volumen y alta recurrencia. Como en todo proceso de selección, la esencia radica en definir claramente los criterios a considerar en la evaluación para la selección de los proveedores.

El esfuerzo dedicado a simplificar este tipo de compras, debe ser evaluado con los beneficios de control y económicos que se obtengan, pero también debe considerarse la satisfacción del cliente interno y la liberación de tiempo del comprador para poder realizar tareas de mayor valor agregado para la organización.

Un tema que generalmente causa polémica en la organización, es cuando el área de compras decide, como estrategia, no efectuar un concurso para mejorar las condiciones de compra y prefiere utilizar una negociación directa con un proveedor para obtener el mayor valor. Claramente, un proceso competitivo permite validar las capacidades e intereses de los proveedores y seleccionar la mejor opción ofrecida, sin embargo existen algunas condiciones que no favorecen el uso de este proceso.

Cuando existe un número limitado de proveedores calificados o interesados disponibles, o en casos extremos se opera dentro de un monopolio, la opción más adecuada es una negociación directa. Otra situación que favorece el no utilizar un proceso competitivo, es cuando se tiene poco tiempo para seleccionar la fuente de suministro, por lo que no es posible esperar todo el tiempo asociado con el proceso de solicitud, recepción y análisis de propuestas.

Un tercer factor que favorece la negociación directa, está asociado con un alto costo de cambiar. Si utilizar un nuevo proveedor implica altos costos asociados con modificación de procesos, equipos o aprobaciones asociadas, el utilizar un proceso competitivo es innecesario.

En algunas ocasiones es posible lograr una mejora en las condiciones cuando se explica al proveedor que se prefiere negociar con él mejores condiciones comerciales, en lugar de abrir la selección a un concurso mayor. Finalmente, el último factor convencional por el cual es mejor no desarrollar un proceso de licitación es el evitar dañar la relación con un proveedor que tiene el potencial de ofrecer una ventaja competitiva considerable basados en un cercana relación que puede ser dañada al efectuar algún tipo de proceso d evaluación y selección.

Mayor detalle de estas 5 condiciones puede ser consultado en el artículo “When no to utilize competitive bidding” escrito por Zucker y Easterwood en la revista del ISM.

Finalmente, otro tema que no deja de rondar los pasillos de compras es el manejo de los términos de pago con los proveedores. En una publicación llamada “PROCUREMENT’S GUIDE to successfully extending supplier payment terms” realizada por PrimeRevenue, se hacen reflexiones sobre el rol estratégico de los términos de pago a proveedores sobre la salud financiera de la organización.

Un punto relevante es aceptar que las empresas generalmente invierten poco en educar a sus proveedores sobre los temas asociados con el impacto financiero asociado con los pagos a proveedores. Aspectos como el flujo de efectivo siguen siendo un tema poco entendido por los profesionales del área.

Un caso especial lo representan las empresas que han crecido mediante fusiones y adquisiciones en donde existen diferentes condiciones de pago con proveedores que han sido heredadas y sobre las cuales se ha puesto poca atención.

Es común que la relación entre compras y finanzas sea débil en gran parte porque utilizan un diferente lenguaje de negocio y persiguen diferentes objetivos. Para poder tener una adecuada manejo de los términos de pago es necesario responder preguntas básicas como:

  • ¿Por qué se debe hacer esto?
  • ¿Qué se desea alcanzar?
  • ¿Cuál es el rol de compras?

Hacer estos cambios solo como una política financiera no produce los mejores resultados totales para la empresa. Además, en general el manejo de términos financieros no es parte de los objetivos, y por lo tanto reconocimientos, del comprador.

Tenemos que estar conscientes que la definición de los términos de pago varía por industria, commodities y ubicación, por lo cual no debe ser una política general.

Para ejecutar exitosamente un programa de extensión de pagos a proveedores es necesario considerar los siguientes cinco elementos:

  • Análisis. Establecer una clara dirección estratégica del programa de extensión de los términos.  Definir claramente la necesidad que lo motiva, la meta final de flujo de efectivo y que proveedores deben participar.
  • Obligación. La extensión de los términos debe ser vista como una iniciativa estratégica del negocio que requiere del apoyo de todo el equipo directivo y el mensaje es soportado por las razones que la generan.
  • Los participantes del proceso deben entender que mejorar el flujo de efectivo es bueno para la organización y sus proveedores al facilitar las inversiones de crecimiento de la organización y por lo tanto de sus socios de negocio.
  • Ejecución. El proceso debe ser realizado en etapas, teniendo claridad en los proveedores de mayor impacto.
  • Deben atenderse temas de flujo de efectivo, manejo de objeciones de los proveedores y proceso asociado con el cambio de los términos.

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