Mejorando los inventarios MRO

Los inventarios MRO tienden a ser un problema que nadie quiere atender para evitar “comprar” un problema ajeno. La firma de consultoría GEP, nos comparte un enfoque lógico y simple para resolver parte del problema y al mismo tiempo tomar acciones para evitar su recurrencia.

Un reporte muy interesante realizado por GEP llamado “The MRO Inventory Dilemma”, arroja nueva información sobre un problema que existe en la mayoría de las organizaciones, pero que es generalmente poco atendido, por un lado por no contar con herramientas para poderlos analizar y resolverlo, y por otro lado por ser un tema que incomoda a muchos dentro de la organización.

Se estima que del 40% al 60% del inventario MRO, el que contiene partes para Mantenimiento, Reparación y Operaciones, es exceso, obsoleto o poco usado. En la experiencia de GEP, 50% de este material, no presenta movimiento en los últimos 3 años. Para expresar esta falta de movimiento, GEP juega con los acrónimos de movimiento del inventario, el famoso FIFO (first in, first out), se convierte en FISH, First in, Still here, primero en entrar, todavía aquí.

En una colaboración anterior, ya había tratado el tema de los inventarios  MRO, Tendencias en MROs, pero considero que el enfoque de GEP es muy interesante para un tema que presenta tantas opciones de mejora.

Como todo buen análisis de un problema, lo adecuado es iniciar por identificar las causas que lo generan, ya que solo resolviendo las causas raíz se pude encontrar una solución permanente.

Algunas de las acciones que generan estos inventarios son:

  1. Confiar ciegamente en las recomendaciones de los fabricantes sobre las partes a mantener en inventario. Los equipos se compran con todo el respaldo de partes que el fabricante recomienda, y al final muchas de estas eran innecesarias.
  2. Falta de un análisis detallado de las partes que pueden requerirse en base al uso específico que se le dará al nuevo equipo. Este debe ser un proceso formal asociado con la compra de un equipo, ya que reduce los efectos de la causa 1 y balancea mejor el inventario.
  3. No analizar la disponibilidad de partes en otras ubicaciones. Es posible que se evite o reduzca la compra de una parte, si estas pueden ser tomadas de otra localidad donde no están teniendo uso.
  4. La mentalidad “por si acaso”. Se adquieren partes “por si acaso” se llegan a requerir. Con la idea de evitar paros de línea, resulta mejor tener un poco, o un mucho, de todo.
  5. Inadecuado análisis de las características propias de cada parte. Dentro de las variables claves están: el patrón de consumos, los tiempos de entrega, o el punto de reorden. Todas estas variables deben mantenerse actualizadas para modificar los procesos de reposición y evitar la generación de partes de lento movimiento u obsoletas.

El primer objetivo de una iniciativa de mejora de los inventarios MRO debe ser reducir los niveles actuales de inventario mediante la adecuada categorización de los productos, para entonces poder aplicar las estrategias adecuadas. En este punto, GEP divide el inventario MRO en 4 categorías:

  • Los inactivos, que llevan más de 1,000 días sin movimiento.
  • Los de lento movimiento, cuyo último movimiento se registra entre 1 año y los 1,000 días.
  • Los de rápido movimiento, con movimientos durante el último año.
  • Los de extremadamente rápido movimiento, que presentan más de 4 movimientos durante el último año.

La primer estrategia a tomar es reubicar de forma centralizada partes comunes, generalmente se seleccionan los materiales de lento movimiento y los inventarios de seguridad de las de rápido movimiento. Bajo el principio de las 5Ss japonesas, las partes se separan, 1° S, y después se ordenan, 2° S, dejando a la mano solo lo que se utiliza con frecuencia y colocando en otro lugar las de uso esporádico.

La centralización puede ser dentro de las propias instalaciones de la empresa, o con terceros. La administración de estos inventarios centralizados debe contemplar los plazos de surtido, los mecanismos de reposición y los manejos contables. Esta medida liberará espacios en los almacenes y dará claridad sobre lo que no se está usando.

El segundo paso es dar visibilidad a las existencias. El objetivo es que los que pueden requerir una parte tengan facilidad para saber dónde se encuentra, ya sea en sus instalaciones, en el centralizado o con alguna organización relacionada.

El tercer paso es tomar acciones sobre los inactivos, que aunque parece un paso fácil, es cuando la mentalidad “por si acaso” aparece de nuevo y muchos prefieren dejar unos meses más el material por si se llega a requerir.

Entre las acciones que se pueden tomar son:

  • Venderlas al proveedor que las surtió inicialmente.
  • Venderlas a mercados secundarios.
  • Venderlas como material sin uso.

El objetivo es liberar espacio y capital. Seguramente estas acciones generarán una “perdida” del valor contable, pero generalmente es menor que el costo de mantenerlas en inventario. Es esperado que en caso de devolución,  los proveedores castiguen con un cargo cercano al 25% por el retorno.

Para buscar eliminar la recurrencia de estos inventarios, se puede recurrir a modelos VMI, ver el post “Inventario Administrado por el Proveedor (VMI)”,  o bajo la modalidad de consignación.

Con estas primeras acciones, se logra actuar sobre el efecto y parte de la causa, pero aún resta trabajar sobre el proceso de definición de partes en la compra de equipo nuevo, que es una de las principales fuentes del problema.

 

Este proceso debe ser un trabajo multifuncional en el que intervienen mantenimiento, ingeniería y compras, junto con el proveedor de la tecnología. Se debe analizar la confiabilidad y desempeño de las partes con conceptos de Listas de materiales (BOMs), tiempo promedio entre fallas (MTBF) y los planes de mantenimiento.

El análisis debe llevar a definir partes críticas, tiempos de entrega y predicción de fallas, que se traducen en decisiones de compra y mantenimiento de inventarios.

El siguiente paso es identificar que partes deben ser OEM y cuáles pueden ser compradas en el mercado libre, ver colaboración “7 Razones para comprar refacciones originales”.  Algunas partes ya existirán en el inventario y solo será necesario modificar algunos parámetros para garantizar su disponibilidad. No olvidemos que el negocio de partes es muy atractivo para los fabricantes y pueden ser poco cooperativos en este tema de aceptar el uso de partes “genéricas”. Por lo que algunas organizaciones mantienen el uso de partes originales durante los períodos de garantía, pero una vez terminados estos se abren posibilidad de remplazo.

En el contrato de compra se puede asegurar que el proveedor mantenga ciertas partes con ciertos tiempos de entrega predefinidos, lo que permiten a la empresa eliminarlos del inventario sin poner en riesgo la disponibilidad.

En un caso extremo, se pueden acordar con el proveedor contratos de mantenimiento preventivo y correctivo que incluya el suministro de partes con lo cual la empresa elimina el manejo de inventario y los costos asociados con su administración y disposición.

El enfoque aquí propuesto por GEP, nos puede parecer básico, pero eso lo hace muy atractivo, es simple y directo, por lo cual tiene amplias posibilidad de ser aceptado por los afectados y abrir las puertas para atender un problema que muchos prefieren ignorar por las molestias que causa el hablar de él.

 

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