Mejorando los suministros

Cambiar nuestra forma de ver las operaciones, responder oportuna y adecuadamente a los retos del mercado, aprender de los mejores, así como atender oportuna y adecuadamente los temas de riesgo, son acciones que contribuyen a mejorar el desempeño del área de suministros.

En un interesante artículo llamado  It’s time for a revolution of the supply chain kind, publicado por la firma canadiense Kinaxis, aparece un comentario realizado por Yves Moriewx de la firma de consultoría BCG, que considero debemos tener en cuenta cuando nos referimos a cómo cambiar nuestra forma de operar las cadenas de suministro:

“La  real batalla no es con los competidores. Esto es  basura, muy abstracto. ¿Dónde encontramos a los competidores para pelear con ellos? La batalla real es contra nosotros mismos, contra nuestra burocracia, nuestra forma de complicar las cosas, y solo tú puedes combatirla.

Muchas organizaciones responden incrementando la complejidad al crear más niveles, procedimientos, estructuras y tableros de control. Pero estos métodos antiguos, solo llevan al negocio a perder más tiempo administrando el trabajo y menos tiempo a enfocarse en las actividades importantes que realmente agregan valor”

El mensaje es simple, requerimos más cooperación con los socios de la red de suministro, apoyándonos en un modelo que permita a los datos, los procesos y la gente trabajar de manera conjunta para mejorar toda la operación.

Complementando esta idea, el artículo “Other Voices: Top 3 supply chain trends for proactive improvement” de los editores de  MMH, remarcan la importancia de que las empresa se pregunten permanentemente ¿Qué tan bien estamos haciendo las cosas y qué podemos mejorar?

El artículo, relaciona las mejoras que se deben hacer en las cadenas ligándolas con 3 tendencias relevantes:

  1. Hacerse responsables de la trazabilidad. Como parte de las demandas de la sociedad y las regulaciones, las empresas deben mejorar su proceso de trazabilidad. Un estudio de la firma Zebra, indicó que 72% de los detallistas consideran cambiar su cadena de suministro para lograr visibilidad en tiempo real, apoyándose de la automatización, los sensores y la analítica.
  2. Mejorar el flujo de las cadenas. Las nuevas tecnologías facilitan el control, reducen el riesgo y disminuyen los costos asociados con la mejor planeación y movimiento de productos.
  3. Acercarse más al cliente. La reducción de los tiempos de respuesta demandados por parte del cliente, requiere que las organizaciones establezcan nuevas ubicaciones que permitan responder en el tiempo adecuado a las demandas. Las cadenas deben rediseñarse de forma permanente.

En otro artículo llamado “How to perfect the art of procurement”, publicado en SCMR, se  menciona un estudio de Accenture que identifica que los “masters” en el abastecimiento, las empresas que se ubican en el 10% más alto en el desempeño, entregan un rendimiento de 15 a 1 en las inversiones que se realizan para mejorar su operación.

Algunas de las acciones más relevantes que los “masters” realizan diferente al resto de las organizaciones son:

  • Son copropietarias de los presupuestos, junto con las áreas que lo gastarán. El área de abastecimiento es igualmente responsable del uso del presupuesto que las unidades de negocio a las que sirve. Esto propicia un mayor entendimiento de los guiadores de demanda de los productos y un mayor apego a las estrategias de suministro.
  • Definen adecuadamente costos ideales. Un mayor entendimiento de las operaciones y los consumos, permite al área definir costos “ideales” que ayudan a establecer nuevos marcos de referencia para futuros desarrollos.
  • Tienen un total involucramiento en la introducción de nuevos productos. El área trabaja en conjunto con los otros participantes del diseño, para cuidar los presupuestos y desarrollar soluciones adecuadas. Las áreas de abastecimiento calificadas como “masters”, tienen 50% más probabilidad de ser consideradas desde el inicio en el ciclo de diseño que las de otras organizaciones.
  • Realizan aportaciones de mayor valor. Contribuyen con mejor información para la toma de decisiones y disminuyen los riesgos. Utilizan más tecnología o tercerizan algunas tareas del área para liberarse de tareas rutinarias y entonces enfocarse en aspectos estratégicos.

Finalmente, un artículo publicado por CIPS, llamado “Helping Procurement Professionals Build Resilience in Their Own Supply Chains”, aconseja al profesional en suministro identificar el riesgo en siete áreas específicas:

  • Geografía. Las restricciones o tarifas comerciales impuestas a ciertos productos pueden tener graves impactos en la correcta operación de una cadena ya que afectan el flujo, la disponibilidad y los costos asociados.
  • Estrategias mal concebidas y pobres sistemas de control pueden crear altos riesgos para la operación de las cadenas.
  • Desempeño: Los incumplimientos de los proveedores incrementan el riesgo en la operación.
  • Técnico. Inadecuados sistemas de seguridad pueden generar ciber-riesgos que lleven a perder clientes, ingresos o hasta la desaparición total de la empresa.
  • Las acciones de gobiernos locales, pueden generar impactos en el flujo de materiales.
  • Ética. El uso de malas prácticas, puede impactar en pérdidas de clientes, retrasos en las entregas, pérdidas financieras o mala calidad
  • Quebrantar la ley causa, en el corto o en el largo plazo, retrasos e impactos en la correcta operación de las cadenas.

CPIS tiene una evaluación de riesgo y resiliencia, en idioma inglés, que es una buena base para conocer la situación de cada empresa.  Ir a la evaluación.  Hoy más  que nunca, los profesionales en suministro necesitas implementar acciones y herramientas para enfrentar los cambios en el entorno con prontitud y resiliencia.

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