Mejores prácticas en compras 3

El comprador tiene una gran oportunidad de aprender del otro participante esencial de su proceso, el vendedor, con el que tiene más factores en común de los que se puede pensar. Las mejoras a las compras MRO mediante la sistematización de procesos y las maximización de las sinergias resultado de una fusión o adquisición entre empresas son otra fuente importante de valor que debe ser explotada por el profesional en suministros.

Una fuente inesperada de mejores prácticas para compras puede ser el área de ventas que en muchas ocasiones enfrenta retos similares pero desde diferente perspectiva.

Las cuatro lecciones que se pueden obtener de la experiencia de ventas son:

  • Los vendedores también tienen que tratar con “stakeholders” internos. Las negociaciones internas son claves para lograr acuerdos duraderos.
  • Los vendedores tienen información sobre ti. Las empresas invierten para conocer todo acerca de sus clientes, en algunos casos hasta más acerca del gasto de cada organización. Ventas segmenta a sus clientes de forma similar que compras a sus proveedores para conocer su importancia real en la operación.
  • Los vendedores son mejores vendiendo su valor a la organización. Esto es fundamental para que la organización invierta en la función, incluyendo entrenamiento y desarrollo del personal. La ayuda de ventas en el crecimiento de la empresa es clara para todo, no así la de compras.
  • Los vendedores no siempre entienden los procesos de licitación. Para el vendedor no siempre es claro el saber cómo seleccionará compras al proveedor. Ayudar a los propios vendedores de la organización a entender estos procesos ayuda a que compras sea visto como un jugador de equipo dentro de la organización.

Una gran área de oportunidad para abastecimientos es cambiar la visión que se tiene sobre las compras indirectas, que se basa no solo en introducir tecnología en la operación, sino también en entender el valor que genera para la organización.

Algunos estudios estiman que desde 2011, los gastos indirectos han crecido aproximadamente un 7% por año de forma global, y a pesar de eso las empresa no ponen la atención debida en estas categorías.

La base para la trasformación del área inician con la digitalización de sus operaciones y la adopción de las mejores prácticas, pero el potencial se explota adecuadamente cuando se aplican los siguientes elementos.

  1. Motores de inteligencia de gasto: Ayudan a analizar y categorizar el gasto para una mejor analítica que soportada con Machine Learning puede identificar sinergias en las compras para recomendar estandarizaciones o consolidaciones
  2. Soluciones de analítica avanzada. Ayudan a identificar ahorros y mejoras en los procesos.
  3. Procesos de orden B2B simplificados. Se apoyan en procesos de remplazo automático para reducir los costos y mejorar el nivel de servicio. Se interconectan con plataformas comerciales como Alibaba, Amazon, ThomasNet, etc.
  4. Presupuesto base cero. El objetivo es cuestionar cada dólar en el presupuesto creado de abajo hacia arriba por un sistema automático.
  5. Sistemas automáticos de la compra al pago, P2P. Para asegurar los pagos oportunos y mejorar la gestión del flujo de caja. Se estima que el uso de estos sistemas reporta ahorros del 15% al 25% y reduce los tiempos de procesos de días a minutos.
  6. Ligas con el estado de resultados financieros. El objetivo es traducir las mejoras en efectos financieros reales.
  7. Organización ágil. Los gerentes de categoría son remplazados por equipos de trabajo que realizan negociaciones para diferentes categorías dependiendo de variables como el tiempo y la experiencia requerida. El equipo es multidisciplinario por lo que tiene más involucramiento de diferentes afectados.

Todos estos procesos requieren que compras mantenga el foco en 3 aspectos relevantes:

  • Captura de valor. Mejores procesos de licitación y estimaciones de costos de referencia. Búsqueda permanente de nuevas fuentes de suministro para garantizar que se está recibiendo el máximo valor disponible.
  • Que consideran las contribuciones de valor del área y el desempeño de los proveedores.
  • Gestión del cambio. El cambio de las prácticas debe involucrar a otras áreas de la organización.

Como ya hemos mencionado en otras publicaciones, cuando las empresa pasan por procesos de adquisición o fusión, el área de compras es una gran oportunidad de maximizar el valor resultante del proceso mediante sinergias. Las sinergias pueden abarcar diferente niveles y debe seleccionarse el adecuado para cada situación.

Entre los tipos de sinergias que se presentan con mayor frecuencia tenemos:

  • Alineación de precios entre las partes, comprar al menor precio disponible.
  • Consolidación de volúmenes. Mejorar el precio por mayor escala de consumo.
  • Alineación de estrategias de suministro. Compartir las mejores prácticas de cada organización. Esta se considera la alternativa que aporta más beneficios en estas situaciones.
  • Alineación de políticas y de gestión de la demanda. Estandarizar las políticas del área.
  • Aprovechar las oportunidades al evaluar comprar o hacer. Decisiones sobre tercerizar o regresar a la organización algunos componentes.

 

Ya sea pensando como vendedor, mejorando las compras indirectas o maximizando los beneficios en un proceso de fusión / adquisición, el comprador tiene muchas formas de continuar sus aportaciones de valor a las organizaciones.

Para mayor información consultar las siguientes referencias: Four lessons from sales for procurement, Francis Churchill, “One-size-rarely-fits-all: tailoring procurement synergies to the deal”. Argawll, Engert y Mittal. Revolutionizing indirect procurement for the 2020s, publicado por McKinsey & Company.

First Voice

  1. Alberto Mendez:

    Excelente.

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