Mitos sobre desarrollo de talento

En muchas organizaciones existen mitos que impiden que se ponga la atención necesaria en el desarrollo del recurso más importante, el talento. Aceptar la crisis de talento de las cadenas de suministro, y actuar rápida y eficazmente, representa una ventaja competitiva para cualquier empresa.

Hay temas de los que ya no me gustaría hablar, sin embargo, esta semana tuve el gusto de estar en contacto con el responsable de desarrollar algunos programas académicos de postgrado y esto me confirma el serio problema ,que como cadena de suministro, tenemos con relación a la falta de talento para administrar las nuevas cadenas de suministro.

El escenario es simple, los que estaban ya cumplieron sus año de servicio y se empiezan a retirar, los que deberían llegar a cubrirlos, no están interesados en ocupar puesto que no tienen “glamur”, y para los cuales no están adecuadamente preparados y donde además, no encontrarán los recursos laborales que a ellos les gusta, leer Atrayendo y reteniendo el talento en compras, y entonces, esto se vuelve una verdadera crisis de talento.

Por otro lado, los retos asociados con las posiciones dentro de la cadena de suministro continúan evolucionando, las competencias necesarias no son algo que se pueda aprender en la academia, requieren de entrenamiento en el trabajo y de un claro entendimiento de cómo operan cadenas de suministro cada vez más complejas. El perfil técnico analítico del personal de cadena de suministro, crece cada día y la necesidad de contar con verdaderos líderes para dirigir la operación se vuelve una prioridad.

Un artículo llamado “The top 10 myths of supply chain talent development”, escrito por Shay Scott, me ayudó a dimensionar el tamaño del reto que tenemos enfrente todos los que somos parte del mundo de las cadenas de suministro.

Ante los cambios de la profesión, el desarrollo del talento debe ser una actividad permanente, sin embargo, los retos del día a día dejan muy poco tiempo para invertir en la construcción de nuevas competencias, y en las instituciones educativas, los programas evolucionan muy lentamente, debido en gran medida a las cargas burocráticas que implica cumplir con protocolos de registro y validación.

Un grupo de ejecutivos miembros del Supply Chain Forum de la Universidad de  Tennessee, confirmaron la necesidad de desarrollar talento desde las bases, pero al mismo tiempo mantener la evolución en los profesionales con experiencia.

Una organización como cadena de suministro, que aplica principios de planeación y administración de riesgo, debe usar estas herramientas cuando se refiere a su recurso más crítico, el talento. Sin embargo, basado en un estudio de la Universidad de  Tennessee, existen 10 mitos que inhiben el desarrollo de la gente dentro de las cadenas.

Les presento un resumen de los 10 mitos y algunos argumentos que podemos usar para eliminarlos:

  1. El área de recursos humanos es responsable del desarrollo del personal. El responsable de cadena de suministro debe trabajar en conjunto con RH para crear políticas de desarrollo que evolucionen de acuerdo a los nuevos retos del mercado. Esperar que otros hagan nuestro trabajo es algo que no ocurrirá. El talento es un recurso que se debe administrar.
  1. No se puede medir el retorno de la inversión en desarrollo del talento. Algunas organizaciones siguen pensando que desarrollar al personal es un gasto. Es posible ligar las mejoras de desempeño con los indicadores del negocio, si se relacionan los KPI´s, con las habilidades y los programas de desarrollo.
  1. Las inversiones para desarrollar el talento son muy altas. Cuando evaluamos lo que cuesta reponer a una persona en una posición clave, y el costo asociado con malas decisiones, confirmamos que el desarrollo debe ser evaluado como una decisión de costo-beneficio, que busca la maximización del retorno.
  1. El desarrollo del talento debe estar enfocado principalmente en temas técnicos de cadena de suministro. El crecimiento de la influencia de Cadena de Suministro en la operación total de la empresa, demanda más amplios conocimientos del negocio, que faciliten la interacción con otras áreas como finanzas, mercadotecnia, etc. La cadena es el eje que integra y ejecuta las estrategias de las demás áreas.
  1. Un solo programa educativo es efectivo para todos. El desarrollo del talento es un traje a la medida, soportado por una clara visión de los resultados que se desean obtener dentro del negocio. Se deben buscar diferentes programas, métodos educativos y proveedores para adecuar los programas a los retos de la organización. El personal debe diversificar su formación y obtener grados académicos que soporten su desarrollo.
  1. Los recursos internos, o externos, son siempre mejores para impartir programas de desarrollo. Como en el mito anterior, no existe una solución única. Tener al líder de un área enseñando y desarrollando el talento dela organización permite alinear visiones y mostrar el liderazgo de los ejecutivos. Los recursos internos, resultan ser más económicos, pero se limitan las experiencias y puntos de vista. Los externos, traen una nueva perspectiva acompañad de ideas, recursos, información y retos que nos siempre se tienen al interior.
  1. El desarrollo del talento principalmente ocurre en el salón de clase. Este punto de vista no considera que el aprendizaje ocurre continuamente, todos los días se reconozca o no. El uso de métodos de aprendizaje llamados “flipp learning”, permiten que sea el alumno el que tome el control del proceso de aprendizaje y no depende exclusivamente del facilitador del proceso.
  1. El desarrollo del talento ocurrirá de forma natural e informal. Dejar a la naturaleza el aprendizaje es peligroso, no todo lo que se aprende en el día con día es correcto, y seguramente se requieren otros conocimientos para enfrentar los nuevos retos. Dar tiempo formal para el desarrollo, evaluarlo y reconocerlo debe ser un compromiso personal y de la organización.
  1. Desarrollar el talento es menor importante que “el asunto del día”. Siempre hay cosas urgentes que atender, reportes que elaborar, proyectos que entregar, sin embargo,  el desarrollo debe ser una prioridad del área y de la organización.  Algunos estudios demuestran que trabajar menos y planear más, realmente mejoran la productividad y los resultados.
  1. Ya es muy tarde para iniciar un programa de desarrollo de talento. Debemos aceptar que dependiendo de la forma en que una empresa administra su talento en cadena de suministro esto se verá reflejado directamente en su competitividad. Es por esto, que nunca es tarde para empezar a atender este delicado tema. Se puede iniciar en pequeña escala, buscando ganancias tempranas y avanzar poco a poco en el diagnóstico de necesidades del área y el desarrollo de competencias.

Aceptemos que el talento será clave en el éxito de la organización, hagamos a un lado estos mitos e iniciemos acciones específicas para cerrar las brechas, les recomiendo revisar “Acciones ante la falta de talento”,  lo antes posible como una prioridad para la competitividad de la organización.

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