Modelos de relacionamiento con proveedores

No todos los proveedores son igual de importantes para el logro de las estrategias y objetivos de la organización por lo cual no deben ser tratados bajo los mismo modelos de relacionamiento.  Existen diferentes modelos para evaluar el tipo de relación pero el aquí mostrado aporta un punto de vista interesante a la profesión.

Un estudio realizado por la Universidad de Tennessee, encontró que la mayoría de las estrategias de suministro de las empresa están incompletas para enfrentar los retos actuales, ya que se basan en seleccionar el menor costo y transferir el riesgo por lo cual no ponen atención en la colaboración, la creación de valor y un enfoque sistémico de la relación con los proveedores.

Los proveedores deben ser vistos como colaboradores en la creación de soluciones y no solo como un costo dentro de un proceso.

Bajo el modelo propuesto por Kate Vitasek en su artículo “Consider the best strategic sourcing model for your business”, existen 3 grupo de  relaciones que se dividen en 7 modelos específicos diferentes.

El primer grupo es con los que se tiene menos cercanía, el de los transaccionales, que se divide en dos:

  • Modelo de proveedor básico. Para mercados con muchos proveedores de calidades similares, en donde la diferenciación es solamente el precio y no existe un costo asociado con el cambio del proveedor. La herramienta más común del comprador son los concursos.
  • Modelo de proveedor aprobado. Cuando el costo es conocido y se quieren controlar los riesgos, se tiene una lista de proveedores que han demostrado cumplir ciertos requisitos que facilitan la compra con ellos. En caso de incumplimiento, se cuentan con opciones de remplazo por lo cual se minimiza el riesgo.

El segundo grupo de proveedores es llamado “relacional” y se refiere a proveedores con los que se tiene una interacción más profunda. Los tres modelos son:

  • Modelo de proveedor preferido. Es un avance hacia una relación más cercana. Se trabaja con ellos para simplificar los procesos por lo que se trabaja a un plazo mayor, posiblemente con contratos multi-anuales o contratos marco.
  • Modelo basado en desempeño. Es una relación de largo plazo que combina un contrato tradicional con un modelo basado en la habilidad del proveedor en alcanzar algunos resultados de desempeño o de ahorro. El secreto es tener claramente definido el resultado deseado, lo que se puede alcanzar trabajando con acuerdos de nivel de servicio (SLAs)
  • Modelo compartido (vested). Es una forma de trabajar colaborativa donde las partes tienen un interés económico compartido en el éxito del otro. El objetivo es crear valor para ambas partes más allá de la tradicional relación comprador-vendedor. Funciona mejor cuando se tienen intenciones de transformación o de innovación que no se pueden alcanzar con los modelos tradicionales.

Para el tercer grupo relaciones, que se denomina de inversión, se plantean dos modelos poco usados:

  • Modelo de servicios compartidos. Es una organización interna, que trabaje en base a una relación de tercerización y que realiza cargos internos a los departamentos que utilizan sus servicios.
  • Modelo de socios de ganancias. Cuando la organización no tiene las capacidades internas adecuadas para adquirir bienes o servicios críticos, pero no quiere tercerizar o invertir en servicios compartidos, existe la alternativa de desarrollar una sociedad basada en resultados. Esto se puede constituir de diferentes formas legales, desde la adquisición de un proveedor, la creación de una subsidiaria, una cooperativa o un joint venture.

 

Ningún modelo es preferible sobre otro, por lo general una organización deberá utilizar múltiples modelos en su relación con los proveedores dependiendo de la madurez e importancia de la relación. Esta misma evolución, hace que los modelos cambian a lo largo del tiempo, por lo que un proveedor puede pasar de un modelo aprobado a un preferido, a uno basado en desempeño y posteriormente regresar a uno previo.

La selección del modelo se puede realizar evaluando dos criterios: el marco contractual de la relación y el modelo económico.

El marco contractual de la relación evalúa:

  • ¿Cuál es el nivel de dependencia asociado con el gasto en la categoría?
  • ¿Cuál es el impacto estratégico de la categoría?
  • ¿Qué competencia central o ventaja competitiva provee la categoría a la organización?
  • ¿Cuál es el grado de riesgo asociado con esta categoría?

Cuando se evalúan el modelo económico se toman en cuenta otros cuatro criterios que son:

  • ¿Qué potencial existe de crear ventajas mutuas al colaborar?
  • ¿Cuál es la naturaleza del alcance del trabajo?
  • ¿Qué tan crítico es el trabajo?
  • ¿Cuáles son las tolerancias deseadas en esta relación?

Para hacer una adecuada selección del modelo, se puede seguir un proceso simple de 4 pasos:

  1. Seleccionar una categoría relevante para la organización
  2. Evaluar el modelo de relación adecuado utilizando la siguiente tabla:
Criterio de relación Transaccional Basado en relación Inversión
A B C D E F
Nivel de integración Ninguno Ninguno Medio Alto Muy alto Crítico

 

  1. Determinar el mejor modelo económico para la relación basado en esta tabla:
 Modelo económico Transaccional Basado en relación Inversión
1 2 3 4 5 6
Potencial de ganancias o de eficiencias Ninguno Bajo Medio Alto Muy alto Crítico

 

  1. Analizar la combinación de los dos factores utilizando una matriz de selección de modelo que se muestra continuación

 

  Modelo de relación
Transaccional De relación Inversión
Modelo económico Basado en Resultados No aplica Compartida

(E-5)

Socio de  ganancias o servicios compartidos

(F-4,5)

Basado en desempeño No aplica Basado en desempeño

(D-4)

Socio de ganancias

Servicio compartido

(F-4)

Transaccional Proveedor básico

Proveedor aprobado

(A-1)

Proveedor preferido

(C-1,2,3)

Socio de ganancias

Servicios compartidos

Transaccional

(F-1,2,3)

 

La letra y el número que se muestran en el paréntesis se refieren al nivel de relación y al económico de las dos primeras tablas.

Es interesante ver como el modelo no incluye el máximo potencial crítico, 6, en ninguna de las combinaciones ya que esto debe ser tratado con un traje a la mediada cuando se combina con nivel de integración F.

Me parece que la propuesta del autor resulta interesante para tomarla en cuenta en la definición del nivel de relación dentro de una estrategia, pero creo que solamente es una pieza relevante en un rompecabezas mucho más complejo.

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