Negociando con la implantación en mente

El negociador debe tener en mente la forma en que sus acuerdos serán implantados, esto debe ser parte de una cultura organizacional, donde todos los interesados en la negociación, entienden que lo importante del proceso es lograr la satisfacción de las necesidades y no alcanzar un cierre.

Cuando se negocia sin tomar en cuenta la forma en que se implantarán y ejecutarán los acuerdos, generalmente se pierde mucho del valor que se pretendía alcanzar y se generan fricciones innecesarias al interior de la organización y con las contrapartes que ejecutarán los acuerdos. Esats fricciones desgastan la relaciones y tienen impactos negativos sobre procesos futuros.

Para atender estas situaciones, no se puede dejar a la voluntad de las partes el involucrar a los afectados por la negociación, los llamados stakeholders, debe ser un proceso formal de la organización que garantice que los acuerdos resultados de una negociación considerarán las acciones de implantación que se demandarán y la participación de los responsables de esto. Recordemos que una negociación no termina cuando las partes alcanzan un acuerdo y lo formalizan, termina cuando las partes cumplen lo acordado y se satisface la necesidad que la originó.

Según un documento publicado por Danny Ertle y Mark Gordon, llamado “The Importance of Adopting an Implementation Mindset for Negotiation”, existen 6 errores comunes que llevan a las compañías a esta separación entre la negociación y su implantación.

  1. Alcanzar acuerdos que no consideran las necesidades de negocio reales de los que vivirán con el resultado.
  2. Confiar en exceso en terceros para alcanzar acuerdos que afectarán a otros.
  3. Utilizar indicadores de desempeño que fomentan el alcanzar acuerdos sin importar la calidad de estos.
  4. Permitir a los negociadores proteger el acuerdo durante el proceso.
  5. Hacer difícil a los negociadores decir “Si”.
  6. Hacer difícil a los negociadores decir “No”.

La solución a estos errores mencionados, es una mezcla  de cambios conductuales y estructurales  que deben implementarse lo antes posible, si se desea mejorar el impacto real de las negociaciones.

Las cinco sugerencias que los autores dan para generar un verdadero cambio organizacional son:

  • Orientar el proceso de negociación hacia la implantación. Esto implica, generar descripciones detalladas de lo que debe realizarse en el proceso de negociación y en los aspectos de implantación de los acuerdos. Generalmente implicar elaborar un mapa de ruta, “roadmap”, de la negociación, conocer que otros asuntos se están negociando y pueden interactuar con el resultado y la ejecución de esta negociación en particular, identificar los momentos en que diferentes afectados deben ser parte del equipo negociador y finalmente, dejar claro hasta donde se involucrarán los negociadores durante la implantación   de los acuerdos.
  • Asegurarse que los negociadores tienen los recursos adecuados para el acuerdo pretendido. Comúnmente, los negociadores tienen claros los aspectos económicos del proceso, lo que se desea pagar, y los rangos de concesiones con los que pueden trabajar en las variables importantes. El enfocarse solamente en estos dos aspectos, no garantiza una adecuada implantación, es necesario saber los roles que jugaran los diferente interesados durante el proceso negociador, una clara definición del método para identificar y administrar los riesgos asociados con la negociación, claridad sobre las consecuencias o los precedentes que este tipo de negociación generarán con el proveedor o dentro de la industria y el compromiso de la dirección de adherirse e a las rutas marcadas para la negociación.
  • Mejorar las habilidades de los negociadores. Fundamentalmente en su capacidad de identificar los afectados por el acuerdo y la forma en que estos pueden y deben ser parte del proceso negociador. Esto implica, que el comprador conozca profundamente la operación de sus clientes internos y sus objetivos organizacionales para poderlos considerar durante la negociación y los procesos de implantación resultantes.
  • Crear un enfoque mental hacia la implantación de los acuerdos. El negociador, debe aceptar que representa a otros en el proceso y que el éxito o fracaso de la implantación es parte de su responsabilidad. Los incentivos del negociador deben estar ligados con el proceso de preparación, intercambio y ejecución y no solo con alcanzar un acuerdo.
  • Finalmente, se requiere que la estructura organizacional se adecue a esta mentalidad implementadora. Esto implica, tener claro los roles y responsabilidad de todos lo que intervienen en la negociación, y que el negociador genere fuertes lazos con los responsables de la implantación, para definir claros criterios de éxito para la negociación más allá de alcanzar un simple acuerdo.

La organización debe garantizar que sus acuerdos producirán lo prometido, y que todos están comprometidos con los resultados últimos de la organización, por encima de los objetivos particulares de los individuos o departamentos.

Como corolario a esta reflexión, los autores ofrecen seis principios que son de gran utilidad en la construcción de esta nueva forma de ver a la negociación empresarial:

  • El acuerdo es un medio, no un fin.
  • Considerar a la mayor cantidad de los afectados por un acuerdo, resulta en una mejor implantación.
  • La negociación es el primer mejor ejemplo de cómo interactuarán las partes entre ellos.
  • Sacar a la luz las pesadillas de cada parte, puede fortalecer la relación.
  • Lograr que la contraparte se compromete de más, no es algo que a la larga resultará a nuestro favor.
  • Correr hasta la línea final, nos lleva a alcanzar el objetivo buscado.

Aunque el tema puede parecer obvio, es muy común que el negociador se pierda en la presión del cierre y olvide muchos de estos factores si no existe un proceso básico que garantice tener siempre en mente la implantación.

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