Negociando con proveedores clave

Evolucionar de negociaciones enfocadas al precio a modelos de colaboración, es un proceso complejo que requiere de medidas específicas de los negociadores y sus organizaciones. La consultora Vantage nos recomienda cuatro pasos esenciales para madurar este nuevo enfoque de negociación.

Es claro que cada negociación es diferentes, pero esto es aún más cuando la contraparte es un proveedor clave para la organización, el cual agrega alto valor a los soluciones de la empresa y además es difícil, o imposible, sustituir. Un estudio de la firma Vantage, llamado “Best Practices for Negotiating with Key Suppliers” basado en sus más de 15 años de experiencia y con la opinión más de poco más de 100 empresas, muestra cuatro prácticas que facilitan el efectivo manejo de la relación con proveedores clave.

El primer consejo se refiere a que  las negociaciones con proveedores clave debe tener un enfoque hacia crear valor y no tanto en el enfoque tradicional de reducir el precio. Cuando se utiliza esta perspectiva, el proceso de negociación se vuelve más eficiente, ya que se elimina todo el tiempo dedicado a los juegos de poder, los acuerdos alcanzados son sólidos y permanentes. Además de lo anterior, los resultados de la negociación son más predecibles y abarcan un mayor plazo.

Aunque suena simple negociar colaborativamente, la mentalidad de adversarios y el pensamiento de que si uno gana el otro automáticamente pierde, complica el invlucramiento de las partes. Esto también se ve afectado cuando los jefes o el equipo de preparación, exigen al negociador tomar posiciones inflexibles que no dejan espacio para soluciones creativas. Al colocarse objetivos egoísta, el negociador pierde la posibilidad de buscar nuevos caminos por miedo a ser evaluado de forma negativa.

Recordemos que la colaboración tiene como uno de sus fundamentos la confianza, que es la que permite el adecuado intercambio de información. Cuando las empresas tienen un proceso de negociación diseñado bajo la filosofía de colaboración, es más probable que se alcancen acuerdos que maximizarán el valor.

El segundo consejo se refiere a que la negociación representa una oportunidad para construir las bases de una buena relación de trabajo. El intercambio propio del proceso de negociación, hace que las partes se conozcan más y puedan identificar formas de apoyarse en el trabajo cotidiano.

Una ambiente de confianza al negociar, crea las condiciones para que se pongan sobre la mesa aspectos sensibles de la operación de cada una de las partes y así se evita que estos aparezcan durante la operación mermando los resultados comprometidos.

La negociación debe ser un modelo de cómo serán las futuras interacciones entre las partes, bajo un ambiente de confianza, empatía y creación de valor para todos.

El gran reto es atender el tema de la relación entre las organizaciones en paralelo al resultado de la negociación, y esto es más relevante cuando el proveedor es crítico. No se debe sacrificar la relación por una pequeña ganancia de corto plazo. El costo y tiempo asociado con recuperar una relación dañada durante la negociación, puede ser muy alto. Para evitar que esto ocurra, los negociadores deben recibir un entrenamiento específico sobre al manejo de relaciones críticas que incluye una visión de largo plazo.

El tercer consejo, se refiere a que los negociadores deben ser evaluados y recompensados basados en la calidad del acuerdo total. Las evaluaciones deben ser multidimensionales, incluyendo el valor creado, así como el impacto en el corto y largo plazo sobre la relación, todo esto además del precio.

Cuando el negociador se sabe evaluado de esta forma, se asegura que el acuerdo sea satisfactorio para las partes en el corto y largo plazo, pero sobre todo, que satisfaga las necesidades críticas del negocio.

Algunas situaciones que complican el uso de evaluaciones multidimensionales es el exceso de peso que se da al precio por el temor de que al final “se pague mucho” por otros beneficios suaves que no son evidentes en el corto plazo.  También es complicado encontrar un paquete de indicadores que reflejen lo que se busca de un acuerdo. Sobre todo, cuando los que recibirán los beneficios tienen objetivos dispersos y/o pertenecen a diferentes organizaciones.

El proceso básico a seguir consiste en definir las metas y prioridades del negocio. A partir de ahí, identificar indicadores tangibles e intangibles que den muestra del logro de lo deseado. El último paso, es ligar esto al proceso de compensación del negociador para asegurar el alineamiento de todos los elementos.

Cómo consejo final, debemos reconocer que cada vez que se establece una nueva relación con un proveedor, existen una serie de procesos formales que deben seguirse. El objetivo es que en conjunto, con la contraparte, se anticipen los retos que se tendrán para la planeación, la toma de decisiones, la resolución de conflictos y los indicadores de medición de la efectividad de la  relación.

Se debe aceptar que cualquier acuerdo, por más bien que está realizado, no puede ser estático, ya que las partes y las condiciones alrededor cambian. Definir desde el inicio la forma de enfrentar los retos del cambio, simplifica el tiempo para alcanzar acuerdos y permite que estos sean más efectivos.

Tener este enfoque proactivo, sienta las bases para una sana relación, facilita la transición de los acuerdos a la ejecución y por lo mismo se alcanzan resultados más rápido.

Entre las restricciones más relevantes a este enfoque proactivo, está la falta de recursos para asegurar que se cumplen los pasos previos al trabajo en conjunto, así como el exceso de confianza que todas las cosas podrán ser resultas sobre la marcha con la simple voluntad de las partes.

Una forma de apoyar este proceso es la creación de plantillas que guían al negociador a definir los puntos relevantes de la negociación y garantizan que ante un cambio de los negociadores, se tengan soportes de las condiciones que rigen la relación.

Otro instrumento valioso, es la realización de juntas de trabajo para construir y documentar la relación. Crear una buena impresión entre las partes es muy útiles para resolver los retos que se presenten en el futuro, además las juntas se pueden convertir en un foro periódico para compartir conocimiento y construir una mejor relación.

 

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