Nuevos roles y relaciones en compras

Para poder ser exitoso en el manejo de la información, la innovación y la creación de valor no solo es necesario tener claras estrategias, se requiere del rediseño de los roles y responsabilidad así como de la permanente evaluación de  las alianzas para asegurar la creación y captura del valor.

La revista del ISM publicó un artículo muy interesante en el que proyecta los nuevos roles en suministro basados en el crecimiento de la analítica, la digitalización y la creación de valor e innovación, el artículo se llama “Professional of the future” y fue escrito por Sue Doerfler. Estas predicciones están basadas en las opiniones de expertos en la materia, practicantes y consultores.

Uno de los nuevos puestos relevantes es el “científico de datos”, que será responsable de definir que datos se deben capturar y como identificarlos para  mejorar el proceso de toma de decisiones. Sus principales cualidades son las de interpretar datos complejos mediante el uso de analítica avanzada.  Además provee al resto de la organización análisis y visión en tiempo real como parte de su trabajo en equipo.

Otro nuevo puesto es el llamado “enlace con el negocio “ o “gestor de relaciones”   que se encarga de cuidar las relaciones al interior y al exterior de la organización con la finalidad de resolver problemas, mejorar la comunicación, motivar la participación, construir confianza, simplificar las operaciones  y finalmente facilitar la colaboración y el trabajo en conjunto.

Sus mayores cualidades están en entender el negocio completo, ser un gran comunicador, tener habilidades de colaboración y relación, enfocarse en solucionar problemas con un pensamiento estratégico del negocio.

Bajo estos nuevos puestos el llamado CPO, Chief Procurement Officer, pasará a ser el Chief Value Officer, esto con la finalidad de dejar claro que la prioridad está en la innovación, la digitalización, la relación con los proveedores y la gestión de la relación con los proveedores.

Sus mayores habilidades estarán en el área de liderazgo, alineación con los objetivos del negocio, concentrarse en el valor más allá de los ahorros en costos y promover la cultura de la innovación y creación de valor.

Otros roles que evolucionarán son el del planeador, que tendrá mayores responsabilidades en un mundo más complejo, el consultor, que pasará de ser una función externa a interna y los de la tecnología de información, que deberán administrar suites de suministro más grandes y complejas.

Por el lado de la estrategia, Satish Pattanaik y Thomas Choi escriben un artículo, en la misma revista del ISM, con la pregunta “Are you srtrategic partnerships strategic enough?”, el cual se basa en la idea de que las alianzas estratégicas son parte del modelo de negocio de la mayoría de las empresas y cada vez son más sofisticadas y globales para poder responder a la fuerte competencia del mercado. Algunas de las aportaciones naturales de estas alianzas con mayor innovación y un mejor desarrollo del producto.

Para poder evaluar adecuadamente entre dos empresas que no compiten y que vienen de diferentes industrias es adecuado tener un claro modelo que sea independiente del tipo de alianza estratégica que se pretenda generar.

La evaluación se puede basar en dos grandes dimensiones, la creación de valor y al valor capturado. El objetivo es conocer si cada una de las empresas es aún bueno creando el mayor valor dentro de su industria y si la relación aún ayuda a cada una de las compañías a mejorar su habilidad para capturar valor dentro de su industria.

En la dimensión del valor creado este se define como el precio más el valor aún no realizado. El valor capturado es igual al precio menos el costo, por lo que el valor capturado se puede definir como  el valor creado menos el valor aún no alcanzado menos el costo. A partir de estas definiciones, para capturar valor se requiere  reducir el valor no alcanzado y minimizar el costo al máximo.

El proceso de crear valor se fundamenta en tres dimensiones:

  • La cultura adecuada contribuye al éxito de la relación si promueve la innovación, el aprendizaje y la mejora continua. Esto se puede fundamentar en seis componentes: Una clara visión que articule el propósito de la compañía, valores que guíen la conducta, el compromiso de vivir los valores, gente que comparte estos valores, una narrativa que los refuerce y un lugar que facilite su práctica.
  • Para ser bueno en lo que se hace, se requieren barreras que impidan a la competencia hacer lo mismo u ofrecer sustituciones directas.
  • Factores externos. Generalmente son factores externos a la organización pero que crean las condiciones para poder generar valor.

La dimensión de captura de valor se refiere a si la empresa logra capturar la Porción de valor que le pertenece. Esto se ve influido por dos factores:

  • El cliente. Tiene que ver con la capacidad y voluntad del cliente final de pagar el precio adecuado por el valor creado. Esto debe ser soportado con acciones de mercadotecnia que permita al cliente valorar las ventajas ofrecidas por la empresa.
  • El margen que una empresa puede lograr de un producto está en función directa del costo que obtiene de sus proveedores. El costo que una empresa obtiene depende en gran medida del poder que la empresa compradora tiene en la relación.

Si la empresa tiene problemas para crear valor, puede hacer sentido terminar una alianza, si el reto se encuentra en la captura del valor, es posible que se requiera ajustar los términos de la relación.  Una relación puede ser exitosa pero esto no significa que debe continuar. Utilizar un método que sistemáticamente permita evaluar la creación y la captura del valor permite definir el mejor futuro de una alianza.

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