Nuevos tipo de contratos

Los contratos son armas de dos filos, bien construidos fomentan el logro de los objetivos comunes, pero si se vuelven un mecanismo de imposición de poder por alguna de las partes, puede actuar en contra de los beneficios que pretende la relación. Entender los nuevos contratos basados en relaciones, es clave para mejorar el manejo de las relaciones contractuales.

No hay duda que los contratos son un elemento importante en el mundo de las compras. Además de su tradicional función de reducir los riesgos, son esenciales para poder automatizar muchas de las transacciones cotidianas del área, desde la compra hasta su pago.

En “A new approch to contracts”, Frydinger, Hart y Vitasek,  publicado en HBR en Septiembre- Octubre del 2019, ejemplifican con un caso, como la forma tradicional de operar con contratos rígidos de más de 100 páginas, inhibe la capacidad de las partes para generar valor para sus organizaciones y se vuelven un elemento de desgaste y no un promotor de la cooperación.

Aceptar que los proveedores son esenciales en los esfuerzos de la organización para reducir costos, mejorar la calidad y promover la innovación, no sirve de nada si al hablar de los contratos se toma inmediatamente una posición de confrontación y cada parte desea tener todo a su favor, como por ejemplo, el uso de cláusulas de terminación por conveniencia, que lógicamente promueven una conducta de protección que dañan el potencial de la relación.

Claramente lo contratos sirven como un medio de protección, pero a pesar de esto, generalmente presentan ambigüedades, omisiones o huecos ante escenarios que no pidieron ser anticipados y que dejan a los contratantes a expensas de su voluntad de colaborar. Para lidiar con algunas de las situaciones potenciales de un contrato, las empresas toman medidas como seleccionar múltiples fuentes de suministro, que a la larga generan un un mayor costo de administración y de compra. Es claro que un contrato que tiene una cláusula de terminación anticipada con 60 días de anticipación, es un contrato que demanda recuperar las inversiones en los primeros 60 días y no permite una visión conjunta de largo plazo.

Un escenario muy común, es cuando las partes establecen una relación a largo plazo basado en un contrato pero durante la vida de este, el comprador presiona por reducciones de precio inalcanzables, que llevan al proveedor a buscar procesos y materiales que comprometen la calidad y el desempeño de los suministrado. Los términos contractuales se vuelven un lastre para la relación, se desalinean los objetivos y no se es capaz de responder a eventos inesperados a lo largo de la relación.

Cuando en una relación solo una de las parte reciben beneficios el contrato deja de tener mucho sentido, y las partes deben buscar otra forma de construir una nueva relación. El modelo que los autores recomiendan, es el que han desarrollado en la Universidad de Tennessee que se basa en cinco pasos y que ayuda a las organizaciones a identificar el tipo de contrato que debe construir con sus proveedores, moviéndose desde un contrato transaccional a uno que implica una relación formal.

Los criterios más relevantes para definir el tipo de relación contractual se analiza bajo los temas de:

  • Dependencia del comprador del proveedor. Incluyendo costo de cambiar y opciones de sustitución.
  • Impacto estratégico. Considerando si lo que se suministra es un diferenciador o una ventaja competitiva.
  • Riesgos asociados con mal desempeño del proveedor. Como pudieran ser la generación de pérdidas economías, los incumplimiento regulaciones o los impactos en la demanda del mercado.

El primer paso de los cinco, se refiere a establecer las bases, construir una mentalidad de aliados, soportada por un ambiente de confianza y transparencia con relación a las aspiraciones, metas específicas y preocupaciones de cada parte, esto permite ir más allá de solo cumplir con el contrato y aspirar a mayores resultados

Con estas base es posible construir al paso dos, Co-crear una visión y sus objetivos.  Esto debe ser construido colaborativamente y no impuesto por la parte más poderosa. Esto se puede hacer en talleres de trabajo con representantes de ambas organizaciones.

Para pasar de las intenciones a los resultados, el paso tres demanda de la adopción de principios guía para la relación. Estos principios son diseñados para que ninguna de las partes actúe de manera oportunista y realice intercambios bajo chantaje o presión.

Los temas de los seis principios guía a desarrollar son:

  • Se trabaja bajo la premisa de mutuo benéfico y entendimiento.
  • Autonomía. Cada parte tiene la libertad de tomar decisiones dentro de sus responsabilidades mientras estas respeten y fortalezcan el interés colectivo de la visión compartida
  • Las partes serán abiertas y auténticas aunque esto implique ponerse en una posición vulnerable o incomoda.
  • Las partes están comprometidas con el éxito de la relación y se mantienen unidas ante la adversidad
  • El principio fundamental es la justicia, aunque esto no implique repartos iguales. Los criterios relevantes deben ser las necesidades, los riesgos y los recursos.
  • Las acciones serán intencionalmente consistentes con las palabras.

Cuando ya existen tantos factores en común, las partes pueden alinear sus intereses y expectativas  más fácilmente. Los aspectos de precios, responsabilidades y métricas quedarán definidos bajo cláusulas alineadas con los tres primeros pasos, bajo un enfoque de un documento para atender posibles problemas y no como una batalla entre las partes. Esto es lo que incluye el paso cuatro.

Para asegurar que los acuerdos se mantienen vigentes, el paso cinco demanda de contar con un mecanismo de gobierno que mantenga a las partes alineadas. Los comités de trabajo deben ser multicompañías.

Al final del artículo, lo autores aceptan que los contratos relacionales nunca remplazarán completamente a los tradiciones, y que esto está bien, pero que el aplicar los cinco pasos debe ser un elemento para gobernar contratos complejos que demandan de alta colaboración y flexibilidad.

Compartir este enfoque con todos los que participan en el diseño y negociación de los contratos de nuestras organizaciones, incluyendo a los proveedores, puede ser una buena base para construir el tipo de relaciones que demandan los nuevos tiempos de alta competencia y elevada incertidumbre.

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