Reinventando la experiencia del cliente de compras

La transformación de compras tiene como objetivo central generar mayor valor para la organización, y esto solo es posible si el comprador cuenta con los recursos y habilidades para integrar equipos con sus clientes internos. El procesos es largo y complejo, pero hay pasos esenciales que le ayudan a mantener el rumbo deseado.

Mucho hablamos de la trasformación del área de suministros pero no tenemos muchas evidencias del impacto y de lo que esto conlleva. Afortunadamente, Hackett Group publicó un estudio llamado “How procurement organizations are reinventing the stakeholder experience”, escrito por Christopher S. Sawchuck y Patrick Connaughton, en donde nos muestra algunos datos duros e ideas que debemos tomar en cuenta.

Uno de los mensajes que me parece más relevante del estudio es: “Alcanzar un desempeño de clase mundial en abastecimientos puede tomar cinco o más años. Sin embargo, es probable que una compañía vea mejoras importante en  dos. Estas victorias tempranas son un pivote, establecen las bases para más éxitos en el futuro”. Para aquellos que pensaban que solo bastaba con comprar una aplicación, contratar gente y cambiarle el nombre al área para tener resultados inmediatos.

Los cambios del área deben ser positivos desde la perspectiva de los interesados, “stakeholders”,  que deben quedar más satisfechos con el servicio del área y gracias esto están más abiertos a colaborar con compras en iniciativas que generen mayor valor. Los esfuerzos de mejor deben enfocarse en las áreas que tengan más potencial en contribuir a mejorar la posición competitiva de la organización.

Los profesionales en suministros más exitosos son aquellos que alcanzan el status de consultores confiables por lo que son aceptados y soportados por el resto de la organización. Basados en esto son capaces de generar mayor valor utilizando herramientas como análisis de la demanda e inteligencia de mercado.

Las mejores áreas de suministro identifican claramente a los participantes de las actividades que generan el mayor valor para la organización y asignan a alguno de sus miembros para mejorar la interacción y la experiencia de servicio.

Un resultado de la transformación es que el área pasa de ser una función de soporte a un proveedor de servicio, que tiene contacto permanente con los clientes y es considerado un miembro de su equipo. El área requiere una clara misión centrada en sus clientes aceptada por ellos e integrada a sus actividades. La nueva visión y propuesta de valor debe ser ampliamente conocida dentro de la organización y portada con un claro plan de acción para su implantación.

Sabemos que los mercados demandan que las organizaciones mejoren su capacidad de respuesta y su agilidad. Esto implica necesariamente que el área de compras esté alineada con  sus clientes internos para poder reaccionar rápidamente a los cambios en los requerimientos. En algunos casos los compradores deberán de reubicarse para estar cerca de los proveedores estratégicos. Los estudios de Hackett Group reportan que las empresas con estos modelos de cercanía reportan 28% más de ahorros.

El cambio no se limita a hacer las cosas más rápida y eficientemente, requiere tener las habilidades interpersonales que le permiten al comprador hacer recomendaciones y en algunos casos retar las soluciones convencionales si considera que existen mejores alternativas.

Seguramente será necesario desarrollar en los compradores nuevas habilidades, una de las más importantes es hablar el lenguaje del negocio así como conocer los procesos de negocio y elaboración del presupuesto, para poder participar en ellos oportuna y activamente.

Si se tienen alineadas las prioridades y abiertos los canales de comunicación, es necesario entonces trabajar sobre los indicadores de desempeño. El éxito del área debe ser medido en función de sus contribuciones de valor a los clientes, que en las empresas más desarrolladas serán indicadores asociados o innovación y agilidad. Para empresas menos evolucionadas las prioridades de desempeño pueden centrarse en reducciones de costo y mejoras a la eficiencia.

Además de que las métricas deben ser relevantes, es importante que estas sean creíbles, confiables, precisas, exactas, accionables y predictivas.

Como resultado de todo esto, Hackett Group recomienda un enfoque estructurado para mejorar la experiencia del cliente compuesto de 4 pasos básicos:

  1. Identificar claramente los grupos de interesados, entender las interacciones del área con ellos y definir como generar valor para ellos.

En este caso el uso de una clásica matriz de evaluación de interesados que evalúe la influencia y la importancia de cada uno será esencial para segmentar a los usuarios y definir su importancia para la alineación de las actividades

  1. Desarrollar encuestas formales de satisfacción específicas para cada uno de los clientes.

Los resultados del estudio indican que 44% de las empresas con áreas de compra sobresalientes y 25% del resto utilizan encuestas formales de satisfacción del cliente. El éxito de este instrumento radica en como se diseña, administra analiza  la encuesta y finalmente como se actúa en base a los resultados. La encueta puede ser reforzada con encuestas estructuradas con los principales interesados.

  1. Analizar y compartir los resultados de las mediciones

Los participantes en las entrevistas y en las encuestas deben conocer el resultado de las mismas así como los planes de acción que se toman en consecuencia. El proceso  puede ser definido en 3 pasos: escuchar a los clientes, involucrarlos en el proceso y finalmente compartir con ellos los resultados.

  1. Utilizar un enfoque holístico de servicio al cliente

Es claro que no se pude dar un servicio personalizado a todos los usuarios del área. La tecnología debe facilitar el proceso de auto-servicio para las tareas rutinarias de bajo valor, posiblemente utilizando aplicaciones tipo SAAS. Mientras más “inteligencia” tenga la aplicación será más fácil que ayude a los usuarios a tomar decisiones educadas.

Los nuevos compradores – consultores no solo hablan el idioma del negocio, sino que conocen la complejidad de la organización y son capaces de guiar lo procesos de cambio con una clara visión del futuro. Les recomiendo revisar “Decisiones con visión de futuro

No hay soluciones inmediatas ni acciones únicas para elevar la posición del área, se requiere un esfuerzo sostenible basado en los principios aquí comentados.

 

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