Si te quiero, pero solo como amigo

Una de las tareas más delicadas de la gestión en relación a los proveedores, SRM, es la segmentación, ya que de esto dependerán las actividades y el tiempo que se invertirá en cada uno de ellos. El principio básico es que, no todos los proveedores son iguales, y por lo tanto; se deben tratar de forma diferente.

Si bien cada organización puede definir sus criterios para la segmentación, generalmente se consideran tres grandes categorías: el impacto del proveedor sobre las variables críticas de la organización, los recursos tecnológicos disponibles por ambas partes para administrar la relación y los procesos administrativos que controlan la relación.

El impacto generalmente se relaciona con aspectos de monto anual de las transacciones, disponibilidad de proveedores alternos y el impacto del producto o servicio sobre la percepción del cliente final.

Los recursos tecnológicos no son un aspecto menor, ya que pueden abarcar un amplia gama de los procesos típicos de un sistema P2P, del abastecimiento al pago, que van desde los transaccionales de cotización, colocación de órdenes, procesos de pago, administración de inventarios o gestión de pagos.

Los procesos administrativos se refieren a los recursos disponibles para administrar la relación con el proveedor que pueden ser la planeación conjunta, la medición del desempeño, la administración de procesos de mejor, el rediseño de procesos, etc. Hay que elegir una cantidad adecuada de proveedores para que las relaciones sean realmente administradas de forma cercana.

La segmentación tiene como objetivo definir el tiempo que se dedicará a cada uno de los proveedores para alinear su desempeño con los procesos de generación de valor de la empresa.

Es común que al segmentar se identifiquen cuatro grupos: Primero, los que claramente no deben ser administrados por no ser críticos y no estar preparados para un relación cercana; los segundos, que deben ser administrados cercanamente por jugar un rol estratégico, los terceros que no caen en ninguno de los dos extremos y solo requieren un seguimiento basado en indicadores claros y por último, un cuarto segmento que pudiéramos definir como los que nos gustaría manejar cercanamente pero los criterios no los califican como tal.

Algunos de estos son proveedores son de categorías de MRO o servicios, y por su bajo impacto en el monto de las compras no son relevantes, pero la experiencia nos dice que pueden ser una gran fuente de problemas con los usuarios que terminen quitando mucho tiempo al comprador que se podría dedicar a tareas más relevantes.

Otros proveedores de este grupo, son nuevas empresas que están desarrollando tecnologías o soluciones que en el futuro pueden ser benéficas para la organización pero con las cuales hoy la relación es poco importante.

Un tercer criterio se relaciona con industrias de alta turbulencia donde las fusiones y cierres se están intensificando y pueden generar cambios en las dinámicas de los mercados.

Las mejores segmentaciones no se basan únicamente en criterios cuantitativos, la intuición y las evidencias subjetivas deben ser consideradas para mantener una relación cercana con algunos proveedores que en corto tiempo pueden jugar un rol estratégico para la organización, por lo que requieren de definir algunas excepciones en su manejo y es conveniente que el proveedor comprenda su posición intermedia y lo que debe de ocurrir para que esta se modifique.

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