Suministros multinivel y adquisición de empresas

Definir que tanto influir en los proveedores que usan nuestros proveedores y cuál es la mejor forma de adquirir una empresa, son 2 temas que todo profesional en suministros  debe conocer para maximizar sus contribuciones de valor  hacia la organización.

Dos  temas poco documentados en la literatura de compras son el trabajo con proveedores por debajo del nivel Tier 1, así como la compra de empresas en operación, por lo que cualquier información sobre ambos temas debe ser revisada con detalle.

Con la intención de mejorar el control de los riesgos globales y el origen de los componentes usados en la fabricación, algunas empresas han decidido involucrarse en la selección de los proveedores de sus proveedores. Algunas lo hacen de forma directa, como en el caso de Apple, otros, como la industria aeroespacial, generan listas de proveedores aprobados a las que recurren los proveedores Tier 1.

La decisión sobre intervenir en la selección de proveedores de niveles más bajo, se ve afectada por aspecto como el costo, la calidad, la continuidad del suministro, la tecnología y la sostenibilidad, pero es  una decisión que los responsables de suministros deben tomar adecuadamente.

ISM realizó una encuesta con 315 participantes, en donde se les cuestionó cuanto control retendrían sobre las compras de sus proveedores y cuanto delegarían a estos. Con los resultados se identificaron algunas tendencias:

  • Los gerentes familiarizados con los proveedores a nivel Tier 2 o menores, incrementan el control multinivel cuando el desempeño del proveedor Tier 1 es incierto.
  • Los gerentes de suministro no familiarizados con proveedores Tier 2 y menores, no incrementan el control, aún si el desempeño del Tier 1 es incierto.
  • Los gerentes de suministro que confían personalmente en el vendedor del proveedor Tier 1, delegan más control del suministro en el proveedor. Este efecto también ocurre de forma opuesta, donde la desconfianza sobre la persona, incrementa el control.
  • En las decisiones de ir a niveles más bajos de Tier 1, la confianza en el vendedor tiene un fuerte efecto sobre la voluntad de delegar, aún más que la confianza en el desempeño del proveedor.

Basado en estos resultados, se definen 3 acciones que pueden ayudar a las prácticas multinivel:

  • Estudiar el potencial de los componentes claves a nivel Tier 1 y por debajo. Familiarizarse con los componentes de los niveles inferiores mejora la eficiencia de las prácticas multinivel. Ejercer control sobre los proveedores Tier 1, requiere de más recursos administrativos que implican un sobrecosto, mismo que puede ser disminuido si el personal tiene la flexibilidad de gestionar diversos proveedores basado en sus conocimiento técnico y comercial.
  • Separar la confianza personal del desempeño esperado. Confiar en la organización basado en la persona que los representa, es una mala decisión y debe ser evaluada para decidir sobre una adecuada estrategia multinivel.
  • Se requiere estar atento a regulaciones y limitaciones del suministro multinivel. Algunas leyes antimonopolio en paises de Europa y Asia, restringen la capacidad del comprador de forzar el uso de proveedores Tier 2. Además, hay que considerar que las prácticas multinivel incrementan la tensión y rigidez de la relación con los proveedores.

El comprador debe entrenarse para usar de forma adecuada los suministros multinivel que pueden influir fuertemente sobre el riesgo y los costos asociados con la cadena de suministro. Para mayor detalle, pueden revisar: “Understanding multitier-sourcing behavior”, escrito por Sangho, Chae y publicado en ISM Magazine en Enero 2018.

Como mencionamos al inicio, otro tema relevante en el mundo de las adquisiciones se refiere a cuando la empresa decide comprar otra organización por aspectos estratégicos específicos o generales, como crecer internacionalmente o complementar su portafolio de soluciones.

Cada adquisición es diferente pero McKinsey considera que estas se pueden clasificar en 6 grandes tipos: mejorar el desempeño de la compañía objetivo,  remover exceso de capacidad  en un industria, crear acceso a productos a un nuevo mercado, adquirir más rápidamente habilidades o tecnologías o a un costo menor que con un desarrollo interno, explotar la escalabilidad de un industria específica o seleccionar ganadores y ayudarlos a  desarrollar  su negocio.

El comprar una empresa para mejorar su desempeño es uno de los modelos más comunes. Se pretende mejorar radicalmente el costo para mejorar los márgenes y el flujo de efectivo junto con el crecimiento.

Generalmente las industrias maduras presentan excesos de capacidad, por lo que algunos jugadores encuentran adecuado adquirir competidores para cerrar su operación en lugar de hacerlo sobre sus operaciones menos productivas. También hay que tomar en cuenta que la fusionar operaciones se reduce el esfuerzo asociado con la administración y las ventas, lo que disminuye costos y competencia. Esta estrategia tiene la particularidad de que no solo favorece ala adquiriente, sino a toda la industria en general, ofreciendo un beneficio sin costo para los competidores.

Por lo general, una empresa pequeña tiene problemas para entrar a los grandes mercados para vender su producto o con los grandes proveedores para obtener favorables condiciones comerciales. Cuando estas empresas son adquiridas por una grande, se aceleran las ventas y se mejoran las compras al hacer uso de los mayores volúmenes.

El tiempo requerido para desarrollar una nueva competencia se puede reducir comprando una pequeña organización que ya la tiene. Con la  integración se elimina la necesidad de pagar regalías y se protege el conocimiento de la competencia.

Las grandes adquisiciones basadas en economías de escala son muy delicadas, ya que por lo general las grandes empresas ya tienen los rendimientos de una alta economía y adicionar volumen no necesariamente generará  un menor costo unitario. Es más probable que se alcancen algunos beneficios en las compras de materiales y componentes  que propiamente en la producción.

La última estrategia es la que presenta el mayor riesgo, ya que implica identificar futuras empresa ganadores antes de que consoliden sus ventajas y desarrollar el negocio. Estas adquisiciones requieren un enfoque disciplinado en tres dimensiones. Tener el compromiso de invertir tempranamente antes de que otros vean el potencial, hacer varias apuestas aceptando que algunas fallarán y finalmente, tener las habilidades y paciencia para hacer crecer el nuevo negocio adquirido.

Además de estas seis estrategias, los autores del artículo “The six types of successful acquisitions”, mencionan la existencia de otras cuatro que tienen muy baja utilización y son:

  • Consolidación. Se aplica cuando el mercado está muy fragmentado y no se han alcanzado economías de escalas, por lo que la consolidación logrará mejores ingresos y costos que cada uno de forma individual
  • Reducir competencia basada en precio. Si se consolidan las existentes y se cierra la puerta a nuevos jugadores, se reduce la necesidad de competir por precio.
  • Fusión transformadora. La idea es generar un nuevo tipo de operación como resultado de la integración de las operaciones.
  • Comprar barato. Aprovechar que una empresa está por debajo de su valor intrínseco y adquirirla.

Conocer el tipo adecuado de estrategia adquisición para cada empresa y condición de mercado contribuirá a mejorar las aportaciones de valor hacia los accionistas.

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