Toma de decisiones y cultura organizacional como impulsores del cambio

A pesar de que sabemos que los nuevos retos asociados con la digitalización demandan de la toma de decisiones y la creación de una nueva cultura organizacional, esto se ve impactado por los sesgos naturales en la toma de decisiones y la falta de alineación cultural, por lo que ambos temas deben ser considerados como relevantes durante la transformación de las cadenas de suministro.

Frecuentemente pensamos que para lograr todos los cambios que se requieren en la función de compras y en la cadena de suministro en general, solo es necesario que el personal del área modifique sus competencias y procesos, sin embargo, esto solo es una pequeña parte  de lo que es necesario para un cambio real y permanente, que en el fondo requiere de modificar la cultura de la organización y la forma en que la alta dirección toma decisiones.

Para identificar algunas de las acciones básicas que hay que realizar para apoyar y promover este tipo de cambios en las organizaciones, utilizaremos dos artículos de McKinsey,  “Why data culture matters”, escrito por Díaz, Rowshankish y Saleh, así como ”The case of behaivoral strategy” escrito por Lovallo y Sibony

Un estudio realizado por McKinsey con 2,207 ejecutivos con relación a la calidad de las decisiones estratégicas en su compañías, solo el 28% consideraron que éstas eran buenas, 50% consideraron que las buenas eran tan frecuentes como las malas, y el resto consideraron que eran infrecuentes. Los ejecutivos más inteligentes de las organizaciones no pueden dejar de estar afectados por el sesgo cognitivo.

Es de suponer que las grandes decisiones en la empresa, como la compra de un bien de capital, el lanzamiento de un producto o la selección de una tecnología, son resultado de un proceso formal en donde participan diferentes niveles ejecutivos que convierten los datos y los juicios en decisiones. Sin embargo el estudio de McKinsey indica que buenos análisis en manos de ejecutivos que tienen buen juicio no producen buenas decisiones.

El proceso para la toma de decisiones, que explota el análisis y las decisiones, resulta ser más importante que la calidad del análisis en una proporción de más de 6 a 1 en base a la opinión de los ejecutivos.

Cualquier ejecutivo experimentado reconoce la presencia de un sesgo y trata de evitarlo mediante la participación de partes neutrales e independientes. Sin embargo, esto no resulta efectivo porque son resultado de hábitos, entrenamientos, la cultura organizacional y tenemos que aceptar que son parte de la naturaleza humana que tiene alta resistencia a la retroalimentación. Por todo esto, los procesos de toma de decisión requieren de poder confrontar diferentes sesgos y limitar el impacto de cada uno de ellos. Podemos reconocer 5 tipos de sesgos: reconocimiento de patrones, orientación a la acción, preferencia por la estabilidad, presión social y conflicto de intereses.

La habilidad del ser humano de identificar patrones es una ventaja, pero en muchas ocasiones se corre el riesgo de interpretar erróneamente algunas relaciones conceptuales. Tendemos a darle mucho más peso a los actos recientes y los datos que soportan nuestras hipótesis. Es por esto, que es importante promover que los participantes de una decisión vean la situación desde diferentes puntos de vista, con diferentes marcos de referencia con el fin de descubrir nueva información.

Generalmente sentimos una presión por tomar acciones inmediatas, que son impulsadas por un exceso de optimismo sobre el futuro y especialmente sobre nuestra habilidad de influir en esto. Ignorar la incertidumbre es un serio problema que puede ser mitigado mediante la creación de escenarios, los árboles de decisión y los análisis “premortem”.

La necesidad de mantener la estabilidad es otro tipo de sesgo, tienden a reducir la posibilidad de correr riesgos y conformarse con resultados similares a los históricos. Para contrarrestar este fenómeno, es conveniente comparar las decisiones que se toman a lo largo del tiempo así como el establecer metas que no son posibles de alcanzar haciendo las cosas de la misma forma que siempre se han hecho.

La tendencia natural a proteger los intereses individuales o de grupo, generan un “pensamiento de silos” que sesgan las decisiones. Definir claramente los criterios para medir el impacto de las decisiones y los incentivos asociados, ayuda a la partes a ampliar su visión de la situación.

Es natural que las personas tiendan a tomar decisiones alineadas con los principios del grupo al que se pertenece. Cuando las decisiones dejan de enfrentar disentimientos, es momento de preocuparse. Solo con verdaderos debates y una cultura que despersonaliza las discusiones, es posible evitar los impactos negativos de este tipo de sesgo.

Debemos ante todo evitar que esas técnicas sean solo utilizadas para justificar una decisión ya tomada por un alto directivo. Esto requiere:

  1. Decidir cuales decisiones deben pasar por un sólido proceso de validación de las decisiones
  2. Identificar los sesgos que más comúnmente afectan las decisiones críticas
  3. Seleccionar las técnicas para contrarrestar los sesgos
  4. Incluir las técnicas en procesos formales

Una herramienta específica que las empresas deben integrar a su operación para poder competir en el nuevo mundo digital es la analítica que se basa en la extracción de la información relevante contenida en los datos.  No todas las empresas han sido capaces de integrar la analítica a su cultura y la brecha entre las avanzadas y las retrasadas crece con el paso del tiempo.

Para impulsar la cultura de los datos es conveniente enfocarse en los problemas y no en los datos, Cuando se identifica claramente un problema del negocio se deben buscar los datos que ayuden a su análisis. El objetivo es poder hacer mejores decisiones con mayor frecuencia, por lo cual hay que revisar donde la gente está haciendo decisiones e identificar los datos faltantes  y el tiempo y los recursos necesarios para su análisis y las decisiones.

Una de las ideas básicas de la nueva cultura analítica es democratizar la capacidad para analizar los datos por lo cual se requieren de plataformas para acceder fácilmente a ellos y poder obtener información más allá de la que se encuentra en la superficie. Tengamos presente que los análisis nos pueden llevar a decisiones equivocadas por lo cual deben ser validadas y monitoreadas. Si no se tienes sólidos fundamentos no se pueden usar los datos, pero si se tienen los datos sin los fundamentos no se podrán utilizar éstos de forma creativa.

La cultura organizacional  y el análisis de los datos deben estar alineados con las estrategias del negocio y las operaciones centrales para que la tecnología pueda realmente explotar todos sus beneficios y crear cambios de gran impacto.

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