Abastecimiento y la nueva normalidad

Ante los cambios relevantes que se generaron en los mercados como consecuencia del COVID-19, la función de abastecimiento enfrentará un nuevo entorno con nuevas oportunidades y amenazas que deben ser atendidas de forma adecuada y oportuna.

En los últimos años, McKinsey ha tomado como uno de sus temas de interés el abastecimiento impulsando la adopción de la tecnología y destacando el rol estratégico que tiene el área para la generación de valor hacia los clientes. En esta ocasión quiero comentarles dos publicaciones la primera “Five themes can help procurement shape recovery in the next normal” me parece que aporta aspectos interesantes ante los retos de la llamada nueva normalidad es la segunda llamada “Now is the time for procurement to lead value capture” que tiene algunas aportaciones interesantes pero que en algunas de sus afirmaciones parecen realizadas directamente del escritorio de un consultor y no de un profesional de suministro que ha enfrentado lo complejo que es la correcta gestión del área.

Como resultado de la pandemia, es momento de re imaginar la forma en la que trabaja el área de abastecimiento. Mediante conversaciones con alrededor de 160 líderes de abastecimiento de la región Asia-Pacífico, se identificó la necesidad de aplicar todo lo que se aprendió durante esta crisis en la nueva configuración del área para enfrentar los retos del presente cercano y del futuro.

Los cinco temas que quedan al abastecimiento en la nueva normalidad son:

  1. Categorías base cero y estrategias para la creación de valor. El 46% de las organizaciones de abastecimiento reportaron haber reducido sus metas de reducción de costo como resultado del COVID-19 y solo 28% incrementaron estos objetivos. Parte de esto ha sido la necesidad de redireccionar recursos a construir resiliencia y los cambios en los volúmenes de las demandas y el suministro. La idea es aplicar un enfoque base cero en cada categoría para identificar nuevas oportunidades.
  2. Desarrollar alianzas con proveedores y co-innovación. La intención es generar planes conjuntos de innovación en procesos, 31%, innovación en productos y servicios, 27%, innovación en modelos de negocio, 23%, así como integraciones verticales, 18%. También el 69% de los líderes estimaron la necesidad de implementar soluciones digitales y analíticas para incrementar la efectividad del área.
  3. Acelerar la adopción de la digitalización y la analítica. El énfasis se pone en la analítica del gasto, 50%, gestión de proveedores, 21% y flujos S2P con 19%. Uno de los objetivos de la tecnología es identificar nuevas oportunidades de ahorro, lograr mayor transparencia dentro de toda la cadena, mejorar la resiliencia mientras se facilitan modelos de trabajo remoto más colaborativos.
  4. Transformar un modelo operativo para enfrentar el futuro. Como resultado del trabajo remoto, se ha identificado un decremento en la satisfacción del empleado, 43% de los líderes de abastecimiento identificaron una baja significativa en la moral y 49% reportaron una caída en la productividad. Estos impactos negativos, se deben principalmente a la falta de co-ubicación de los compradores que no pueden estar en contacto directo con los usuarios. El modelo operativo también debe ser construido con un enfoque ágil en donde el personal cubre más de una función y se fomenta el trabajo entre regiones y divisiones para compartir el conocimiento y las mejores prácticas.
  5. Reforzar las competencias centrales y las nuevas de abastecimiento. El 86% de los líderes en abastecimiento identificaron brechas en los procesos, principalmente los temas de la ejecución entre funciones, ejecución de las negociaciones, el desarrollo de estrategias de categorías y suministros, así como el análisis del abastecimiento. Para sanar esto, es necesario definir procesos basados en mejores prácticas, así como fortalecer las competencias asociadas a la ejecución .

En las encuestas se identificó que el 81% de las empresas están de acuerdo o totalmente de acuerdo que necesitan reinventar la operación basado en estos cinco temas. Claramente el énfasis de cada industria es diferente para cada contexto.

Durante los siguientes 12 meses posteriores al fin de la pandemia, de la recuperación del negocio será la prioridad y los responsables de abastecimiento deberán realizará las siguientes preguntas para entender qué tan listos están para enfrentar la nueva realidad:

  • ¿Estamos maximizando a la creación de valor y acelerando la adopción de nuevas tecnologías?
  • ¿Están las principales categorías totalmente adaptadas a la nueva dinámica de la demanda y el suministro y los riesgos asociados dentro de su cadena?
  • ¿están los canales de compras mejorando la experiencia del usuario, minimizando la fuga de valor, así como maximizando el desempeño de los proveedores?
  • ¿cuánto valor se pueden generar trabajando de forma conjunta dentro y fuera de la organización?
  • ¿Dónde se debe realizar inversiones para mejorar la eficiencia y efectividad del área, esto incluye procesos como digitalización como a datos como organización, gobierno, competencia y cultura?

 

Es perfectamente comprensible que el plan de las organizaciones entre en el corto plazo, en la supervivencia de las operaciones, sin embargo, es también un buen momento para que el área de abastecimiento genere soluciones que tengan un enfoque en el largo plazo.

En algunas industrias cómo la tecnología, los precios se han erosionado en el rango del 5 al 20% anual y si a esto le sumamos los efectos de la pandemia, la liquidez de las organizaciones se encuentra en situación complicada por lo que resulta fácil pensar que el abastecimiento puede aportar ahorros inmediatos y alargar los plazos de pago para mejorar la situación.

Cuando el esfuerzo del abastecimiento está solamente en el corto plazo buscando generar impactos en el presente año se dejan a un lado muchas iniciativas estratégicas como la construcción de competencias, la digitalización o la evaluación de la base de proveedores que son necesarios para construir la resiliencia de la organización.

Un estudio realizado por mckinsey encontró una correlación del 99% entre la inversión de recursos y capacidades en el largo plazo y los resultados que puede aportar el área de abastecimiento alcanzando hasta el lunes de ahorros anuales entre los que invierte en el largo plazo y los que se quedan en el corto plazo.

El artículo critica fuertemente a la utilización de olas para ir atendiendo las categorías de acuerdo a su potencial de contribución, ya que esto aporta mejoras pequeñas y lentas, recomienda un enfoque total para generar ahorros en todas las categorías al mismo tiempo. Si bien la idea resulta interesante, lo complejo es encontrar los recursos para poder hacer un alcance de tal magnitud considerando que la información con que cuenta la mayoría de las organizaciones es muy limitada y la alta dirección enfoca sus presiones resultados en el corto plazo.

Una alternativa es generar eventos con los proveedores claves para identificar oportunidades de ahorro en el que participen altos ejecutivos y se realicen intensas negociaciones enfocadas en la generación de beneficios. Esto también puede ser aplicado a los llamados gastos de cola en donde los esfuerzos pueden ser dirigidos a la armonización de las condiciones contractuales o a las mejoras en los términos de pago.

La utilización de las herramientas digitales analíticas debe de ir más allá del enfoque descriptivo y avanzar hacia un enfoque prescriptivo en donde la tecnología pueda generar propuestas accionables que conduzcan a mejorar la posición de las organizaciones en la creación de valor. La tecnología debe ser capaz de proveer una visualización de las oportunidades en el corto plazo.

El personal debe ser motivado a hacer un mayor uso del potencial de la digitalización, así como desarrollar las competencias necesarias para negociar de forma remota con los proveedores. Los enfoques en el largo plazo deben incluir aspectos de tiempos de entrega, términos de pago y manejo de incumplimientos.

La pandemia ha hecho evidente el alto riesgo que corren la organización al tener proveedores únicos que es necesario desarrollar fuentes alternas que pueden ser fuente de nuevos ahorros y generación de valor. Por el otro lado, los compradores deben invertir en desarrollar un ambiente de confianza con sus socios estratégicos para realizar coinversiones que permitan lograr reducciones sostenibles en el costo. La colaboración del trabajo bajo modelos ágiles es esencial para capturar las nuevas oportunidades de ahorro.

En esta reconstrucción del área, hay que tener claridad sobre las más altas prioridades del negocio y las herramientas tecnológicas que pueden facilitar su logro. Es tiempo de tener claridad sobre las prioridades explotar el valor de los datos.

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