Como mejorar las categorías “intocables”

La compra de servicios complejos siempre ha sido un gran reto para el área de abastecimientos, pero ante las presiones por generar mayor valor y reducir los costos y el uso de nuevas tecnologías de información en la automatización de tareas de bajo valor, es tiempo de revisar y replantear las estrategias en la compra de estas categorías.

Sería muy atrevido afirmar que cada compra es única, ya que se ha demostrado que algunas de ellas, cuando el mercado está en condiciones normales, pueden ser automatizadas o manejadas por sistemas que con algo de inteligencias pueden determinar la mejor forma de compra, pero también hay que aceptar que existen otras que por su complejidad requieren de un manejo único.

En general la compra de servicio se caracteriza por su dificultad, pero hay algunos de estos que podemos clasificar como altamente complejos ya que implican una alta dosis de subjetividad y es muy complicado evaluar su efectividad. Entre los servicios complejos podemos incluir a la publicidad, la arquitectura, las consultorías o los servicios de asesoría legal y fiscal.

Todos estos servicios complejos se caracterizan por estar basados en que los prestadores tienen elevada experiencia, un amplio juicio y existe una relación de confianza entre nuestros usuarios y la empresa o la persona proveedora. Es claro que en esas compras los beneficios no se generan a través de descuentos, el enfoque está en la generación de valor a través de resultados que mejoran la posición competitiva de la empresa o reducen amenazas relevantes. Los medios convencionales de poner a competir a los proveedores en base precio no son ideales ya que las comparaciones son complejas y en el largo plazo los ahorros van disminuyendo considerablemente.

El enfoque de estas categorías es aún más claro en la generación de valor, en mejorar el retorno de la inversión por lo que se paga y apoyar el logro de los objetivos organizacionales. En general, los cambios en estos servicios complejos enfrentan una gran resistencia por parte de los usuarios, algunas veces con justificación y otras no.

Considerando montos gastados e impactos asociados, algunos de estos servicios deben ser atendidos con un enfoque estratégico y el desempeño de los proveedores gestionado en conjunto con los usuarios directos.

Un área de oportunidad que se ha detectado en estas compras es el analizar el paquete de los servicios prestados que en general incluye tareas altamente complejas, pero también algunas de muy bajo valor que son cobradas con tarifas premium.  En la búsqueda de simplificar a la gestión, los proveedores terminan absorbiendo tareas rutinarias que deberían ser cotizadas con tarifas comerciales o en su caso realizadas por otras empresas que pueden garantizar la calidad a un precio inferior.

Muchas empresas han encontrado amplios beneficios al dividir las actividades y asignar las de bajo valor a nuevos proveedores que se apoyan en nuevas tecnologías que agilizan y simplifican muchos procesos tradicionales. Si a esto se le acompaña con nuevos modelos de precios, en donde se definen claros precios unitarios y se liga el pago a los resultados (success fees) en lugar de al número de horas invertidas, se pueden obtener importantes beneficios sin poner en riesgo los resultados.

No todas las soluciones van en la dirección de cambiar a los proveedores actuales, ellos deben ser parte de iniciativas para identificar áreas de oportunidad en la generación de valor. Es posible como parte de estos cambios que nuestra empresa deba cambiar procesos que encarecen los costos o se deberán hacer inversiones en tecnología de información que ofrecen elevados retornos financieros.

Las reuniones de trabajo con los proveedores actuales deben ser similares a lo que se hace cuando se busca mejorar el costo de un bien tangible, que esencialmente implica:

  • Definir claramente el valor para las partes involucradas
  • Analizar el desempeño reciente
  • Identificar las brechas de desempeño y de percepción de valor
  • Los pronósticos de consumo
  • La identificación de oportunidades de creación de valor
  • La definición de proyectos de mejora

No olvidemos que el enfoque está sobre la generación de valor y no en la reducción de costos, es el impacto sobre la estrategia lo que guía las mejoras, pero como lo mencionamos antes, es de esperarse una elevada resistencia al cambio por los usuarios, por lo cual hay que entender bien las razones de las resistencias de los usuarios y gestionarlas adecuadamente. El comprador que no haya escuchado la frase “¿Y si no funciona tu proveedor, tú vas a pagar el costo y resolver el problema?, seguramente no se ha internado en terrenos sagrados.

Entre los temores más comunes por parte de los usuarios encontraremos:

  • El temor a perder la asesoría de personas que ya conocen bien de la empresa y perder cierta autonomía en sus decisiones
  • El tener que formar nuevos asesores cuando no se tiene tiempo para eso y los actuales ya saben todo
  • El miedo a que los nuevos no sean tan competentes y les implique más trabajo
  • Que al final ellos siguen siendo responsables por el resultado por lo cual tienen derecho a seleccionar con quien trabajar
  • Que no tiene caso buscar ahorros en donde los presupuestos ya están autorizados

Es común que cuando se hacen procesos de reingeniería de las compras en las empresas algunas de estas categorías “intocables” se dejan hasta el final o simplemente se ignoren por el precio político a pagar, pero ante las demandas de contribuciones de ahorros y de valor, es un tema que debe ser priorizado.

Para mayor información, consultar, “Untangling complex spend”, escrito por  Danny Ertel, Mark Gordon y Jonathan Hughes.

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