Construyendo los abastecimientos del futuro

En la ecuación del éxito del área de abastecimiento, hay dos variables relevantes, la tecnología de la información que representa  la ciencia y el liderazgo que representa la capacidad de las personas para hacer el mejor uso de los recursos en diferentes ambientes, descuidar cualquiera de estos dos es una garantía de fracaso.

De acuerdo al reporte “CPO Challenger Guide 2019” elaborado por Procurement Leaders, después de los ahorros, las digitalización es la estrategia más importante para los líderes de la función. El 88% de los participantes en el foro de “Datos, inteligencia y tecnología” organizado por la misma organización, indicaron que su empresa está trabajando en una iniciativa o en una estrategia para la digitalización del área.

Para esta transformación, 22% de los encuestados indicaron que tienen planeado contratar un analista de datos en el próximo año, lo que permite identificar como el área está tratando de tomar un liderazgo en la introducción de nuevas tecnologías para explotar todo el potencial de la digitalización.

Acompañado a los cambios tecnológicos, se requiere de un cambio en los enfoques y las actitudes del área, que debe asumir enfoques ágiles, que les permitan responder a tiempo a los cambios. Esto demanda también de importantes modificaciones de estructuras jerárquicas que permitan dar paso a las innovaciones y a la colaboración.

Para este nuevo perfil que explota la digitalización, trabajar de forma ágil y se adapta rápidamente al cambio, no hay mejor generación que la llamada “Z”, ya que para ellos la tecnología es parte natural de su vida.

Para ser exitoso en el futuro de los abastecimientos se requieren: Nuevos procesos, nuevos talentos, nuevas tecnologías, nuevos objetivos y una nueva actitud mental, si esto no es suficiente para entender el gran reto que tiene la función de abastecimiento no sé de qué otra manera puede ser planteado.

Para un mayor detalle de esta visión les recomiendo revisar: “Procurement Prospects, 2019 trends: Preparing for the digital world”, publicado por Procurement Leaders.

Complementando este tema, mi querido amigo  Bill Michels, publicó  “The Missing Link: Why Procurement Competency Assessments Alone Fail to Make the Grade” en donde hace una reflexión acerca del nuevo líder que la profesión requiere para enfrentar los nuevos retos.

Un mecanismo tradicional para valorar la preparación de un colaborador ante una posición laboral es una evaluación de competencias que permite conocer si se tienen el pensamiento, las prácticas y las conductas adecuadas.

Gracias a las evaluaciones de competencias, se puede conocer el perfil emocional de una persona, pero difícilmente se puede saber cómo eso se puede traducir en estrategias accionables que produzcan beneficios del área para la organización. Un profesional competente en compras tiene que tener una curiosidad natural, un empuje personal y una especial interés en conocer cómo trabaja el negocio y conocer punta a punta los procesos en los que se involucra para poder generar valor real.

Dejando a un lado el cumplimiento de todos los conocimientos técnicos que la posición de comprador demanda, es necesario que los colaboradores cuenten con los siguientes atributos:

  • Habilidad para influir
  • Habilidad práctica para comunicarse de forma oral y escrita
  • Habilidades de colaboración y relacionamiento
  • Comprensión intelectual
  • Creatividad e innovación
  • Empuje y energía
  • Curiosidad y habilidad para cuestionar las fronteras
  • Habilidades de planeación que incluyen corregir el curso de acción cuando se requiere
  • Pensamiento financiero.

Los procesos de evaluación de competencias son un gran método para asegurar contar con el talento funcional y definir planes para cerrar las brechas, pero el siguiente paso es identificar los líderes que serán capaces de guiar la transformación del área.

Podemos identificar a la curiosidad y la inteligencia emocional como dos cualidades de un líder para retener a los miembros de su equipo, pero a esto se le debe sumar un interés por “pensar fuera de la caja” para encontrar nueva soluciones a viejos problemas así como para lograr una real innovación en las operaciones.

Aunque existen mecanismos para evaluar la inteligencia emocional, esto es algo complejo, ya que depende mucho de las situaciones, sin embargo los expertos identifican los siguientes atributos como muestra de una elevada inteligencia de este tipo:

  • Auto conciencia. La persona puede describir, entender y percibir sus emociones así como sus reacciones ante ciertas situaciones. El líder debe entender como es visto por la organización y los proveedores.
  • Competencia social. El líder entiende sus habilidades para relacionares con otros y puede percibir el estado emocional de ellos, sus motivos y conductas. Es capaz de relacionarse y ser confiable, lo que impacta fuertemente la calidad de las relaciones que se establecen a lo largo de la relación comercial.
  • El líder debe mantenerse flexible ante todos los cambios del entorno y adaptarse rápidamente a ellos. Cuando el líder se apega demasiado a un proceso o un proveedor, puede ocasionar un gran desastre a la organización.
  • Entender las emociones y estar en control de ellas, sin importar lo volátil de la situación, es crítico para gestionar adecuadamente el área de suministro. El autocontrol facilita la claridad de pensamiento y permite una mejora evaluación y respuesta a los retos.

La tecnología en manos equivocadas no da los resultados esperados, solamente con un adecuado liderazgo se pueden alcanzar los niveles de desempeño que la nueva competencia demanda de la función de abastecimientos.

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