Construyendo relaciones colaborativas

Identificar el potencial que un proveedor tiene para contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la organización es una de las mayores competencias de un profesional en suministros. Convertir ese potencial en resultados es el objetivo final de cualquier proceso enfocado a gestionar la relación con los proveedores.

Uno de los mayores contribuidores al conocimiento y operación de los abastecimientos de los últimos años, Jonathan O´Brien, ahora nos aporta un nuevo punto de vista para la relación colaborativa con los proveedores a partir del pensamiento ágil.

Para poder contemplar este modo de colaboración como lo desea el autor, nos invita primero a olvidarnos de todo lo que hemos aprendido sobre la gestión de proveedores, los tableros de control, los indicadores de desempeño, los contratos, los tipos de relaciones o hasta las reuniones de revisión.

Debemos partir de la creencia de que los proveedores representan una amplia gama de oportunidades que pueden enriquecer nuestro negocio y como, con nuestros recursos limitados, podemos aprovechar esta situación. Necesitamos un nuevo pensamiento ágil que nos lleve a actuar de una nueva forma para explotar ese potencial de valor.

La primera acción es evitar contemplar a los proveedores con el enfoque de pirámide, en donde los de arriba son más importantes por su clasificación y conforme descienden requieren menos atención y seguimiento.  El enfoque debe ser sobre los proveedores que pueden crear las mayores diferencias para nosotros. Las interacciones con cada proveedor deben ser únicas de acuerdo con su potencial para generar valor para nosotros, y para esto, debemos iniciar por entender el tipo de valor que necesitamos y queremos.

Responder a la pregunta ¿qué valor necesitamos de nuestra base de proveedores? es la clave para cambiar nuestro enfoque. Los proveedores deben de ser vistos como una extensión de la organización capaz de generar valor que ayude a la organización a alcanzar sus metas estratégicas. Las propias metas corporativas deben verse modificadas por las posibilidades ofrecidas por la base de proveedores a través de definir la forma en que conectaremos con nuestros clientes finales. Si tenemos claridad acerca del valor que queremos llevar al mercado, podremos identificar a los proveedores que son más importantes para ayudarnos a construirlo.

Podemos definir a un proveedor estratégico como aquel que posee el potencial de cambiar algo nuestro negocio que hace que el valor de nuestra empresa crezca o adiciona valor al usuario final. Es uno que puede aportar una ventaja competitiva que ayuda a nuestra marca, crea valor significativo para los “stakeholders” o nos ayuda a corregir cualquier problema que tenemos. El nuevo paradigma, inicia teniendo claridad en quiénes son los proveedores estratégicos de hoy y del mañana con los que se debe trabajar. Esto se facilita cuando se hacen las preguntas correctas.

Una vez que se cumple con esta parte, es importante ahora analizar qué tan interesados y cuánta voluntad existe por parte de ellos para colaborar con nosotros al final, lo que queremos construir es una relación y ésta requiere de la voluntad de ambas partes ya que, si ellos no están comprometidos, todo se limitará a una gran cantidad de palabras sin sentido y esfuerzos perdidos. Sólo podemos empezar a crear una relación con un poder estratégico si estamos seguros de que corresponderán de la forma correcta.

Aceptemos que en una relación estratégica existen múltiples puntos de contacto entre ambas organizaciones, porque los proveedores deben ser vistos como un recurso de la empresa y no como propiedad del departamento de abastecimiento. La responsabilidad con relación a los proveedores debe ser asumida a lo largo de toda la organización y el trabajo colaborativo con ellos debe iniciar internamente, teniendo claridad sobre el valor potencial que pueden aportar, la visión compartida ocurre dentro y fuera de la organización.

Una vez cubiertos los puntos anteriores, es importante tener claridad sobre el destino compartido sobre el cual se trabajará, en este modelo de trabajo no hay espacio para las relaciones duras, en donde cada una de las partes busca extraer valor solamente para su beneficio, se debe operar bajo un marco claro de ganancias mutuas donde se busca maximizar los beneficios bajo un concepto de justicia y balance.

Es recomendable que las partes documenten la forma en que se gestionará la relación para garantizar claridad en la relación, esto implica definir los jugadores claves, una visión y alcance de la relación, la forma en que las partes interactuarán, los objetivos específicos y los proyectos asociados. Lo más importante no es el documento en sí, sino las discusiones, negociaciones y trabajo duro que ocurre entre ambas partes para definirlo ya que establece las bases para un esfuerzo coordinado.

Tener claridad sobre lo que se busca no hará que las cosas pasen, se deben crear las condiciones que faciliten revolución de la relación de una manera diferente de cómo se ha hecho anteriormente. Algunos elementos que deben cambiar son la transparencia y la comunicación, lo que puede promoverse mediante una co-ubicación de individuos o de equipos.

Las compañías en realidad no tienen relaciones entre sí, son las personas las que la construyen y administran por lo cual toda relación importante depende de las personas que interactúan, es por esto que se requiere contar con personas que tengan una alta competencia emocional, la adecuada personalidad para entender cómo construir mantener una relación y que sean consistentes en su actuar para fomentar y mantener la confianza. Además de esto, se requiere que tengan las competencias técnicas y comerciales que la alianza demanda. Se recomienda que este equipo tenga tiempo para socializar y construir una relación que los motiva a un compromiso personal en el logro de los resultados. Algunos de los mejores equipos son los que se dan tiempo para ir y tomar una cerveza juntos, compartiendo el costo.

Finalmente, los éxitos son del resultado de que las partes trabajen en conjunto generan y comparten el conocimiento y convierten su compromiso en resultados constructivos para ambas partes en función de los propósitos compartidos.

 

Para mayor detalle, consultar “How to Use Agile Thinking to Help Build Joint Collaborative Relationships”, escrito por Jonathan O'Brien

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