Dos visiones del precio y el costo

En un enfoque tradicional cliente-proveedor, cada parte busca maximizar sus beneficios, una parte quiere altos precios y la otra grandes ahorros, pero si se entiende que la ganancia de uno no debe ser alcanzada obligadamente a través de la pérdida del otro, se genera un ambiente de colaboración en donde las partes pueden canalizar sus esfuerzos en generar beneficios compartidos.

En una relación comercial entre dos empresas existen posiciones diferentes sobre los mismos aspectos, especialmente cuando hablamos del precio, para el que vende ese debe ser lo más alto posible para alcanzar márgenes que le permitan operar sanamente, para el que compra debe ser lo más bajo posible considerando todos los otros costos asociados bajo el concepto de TCO. Ambas partes tienen puntos de vista totalmente válidos, es entonces la capacidad negociadora de las partes lo que determinará cual será el resultado final.

En “Using data to establish price points to protect your distributorship’s profit marginsOracle reflexiona sobre la importancia de contar con claras estrategias de precio que permitan mantener los márgenes de ganancia en las redes de distribución.

Los distribuidores enfrentan grandes retos para poder fijar precios adecuados en el mercado, entre los más relevantes son:

  • Falta de visibilidad sobre los precios de la competencia o tendencias
  • Pérdida de venta por tener altos precios
  • Bajo movimiento de los productos de mayor margen
  • Inventarios que ven reducido su precio en el mercado
  • Dificultades para administrar precios dinámicos
  • Justificar las diferencias en precios a través de valores agregados

El problema esencial es que las organizaciones son están preparadas para un mercado de precios dinámicos, los procesos son manuales, los datos están dispersos en diferentes sistemas, se fijan precios basados en aspectos subjetivos, se abusan de descuentos no justificados y se usa el precio como el gran argumento de venta.

La gestión de los precios es un proceso multivariable que debe considerar al menos:

  • Los costos fijos y variables
  • Las acciones de la competencia
  • Los objetivos del negocio
  • Las estrategias de posicionamiento
  • En mercado objetivo

Una frase que resume la complejidad del proceso es “Fijar los precios muy alto puede significar que los clientes busquen en otro lado. Al mismo tiempo, fijar los precios de los productos muy bajo puede crear una relación de negocio que no vale la pena, especialmente porque es difícil incrementar los precios más tarde después de haber fijado estos términos iniciales”

Las estrategias para fijar el precio son diversas y en muchos casos totalmente subjetivos, las más utilizadas son:

  • Igualar el precio de la competencia
  • Basada en los costos de la organización
  • Con aspectos sicológicos, como el famoso $49.95 en lugar de $50.00
  • Para comparar mercado

La presión por manejar precios dinámicos continuará creciendo, los consumidores están cada vez más informados y las decisiones de compras son más informadas y en tiempos muy cortos. La gestión de los inventarios, la logística, los precios y los rebates debe estar soportados por herramientas digitales que permitan aplicar la analítica a los datos históricos y la información en tiempo real del mercado.

Para tener ahora una visión del otro lado, revisemos un artículo llamado “The path to a better bottom line”, publicado en la revista de ISM de Octubre del 2019 y escrito por Roberta Jennings, aquí se remarca el gran impacto que los proveedores tienen sobre la rentabilidad de las empresas a través de las eficiencias y la innovación.

Cuando compras se enfoca en lograr los mayores ahorros posibles para la compañía, esto debe estar balanceado con las metas de los proveedores de tener una operación rentable. Nadie gana cuando un proveedor es exprimido hasta salirse del negocio.

Para promover las ideas de reducción de costo y mejoras a la eficiencia por parte de los proveedores las empresas recurren a conferencias con los proveedores, así como a reconocimientos trimestrales a las mejores aportaciones. El objetivo es hacerle fácil a los proveedores presentar sus ideas.

Las fuentes de las ahorros pueden ser tan diversas como una profunda revisión de las especificaciones o de las soluciones que se están utilizando en este momento, hasta nuevas formas para financiar las compras.

Sin importar la forma en que se involucra a los proveedores para generar ahorros, la base es hacerlo bajo el análisis del costo total de propiedad, TCO,  en donde se analizan muchos aspectos más allá del precio como el transporte, el almacenaje, el uso o el mantenimiento que ocurren durante el ciclo de vida del producto o servicio.

Una buena forma de mantener el enfoque sobre los ahorros generados a través del TCO, es incluir esto como parte del contrato, así como también en las bases de las solicitudes de cotización, RFQs.

Dos elementos básicos para que los proveedores puedan generar ahorros para sus clientes son: permitirles conocer de primera mano la forma en que la compañía utiliza sus productos y servicios y estar abierto a las ideas de mejora que se generen.

Las relaciones cliente – proveedor siempre serán complejas, cambiar de un modelo en donde se buscan maximizar los beneficios individuales en el corto plazo, a través del incremento del precio o de los ahorros, a una donde se toman en cuenta las necesidades y objetivos del otro, demanda de una nueva estructura mental y operativa en ambas organizaciones.

Vender caro y comprar barato seguirá siendo un elemento clave para la rentabilidad de los negocios, pero en un mundo globalizado y altamente interconectado, las reglas del juego cambian y la colaboración se vuelve una de las llaves claves para el éxito a largo plazo. El precio y el costo son dos caras de una misma moneda, por lo cual pensamos que si uno gana otro pierde, pero a través del TCO y una alineación de objetivos y estrategias todos pueden ganar.

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