El factor humano en abastecimientos

“Solo seremos tan buenos como lo sea nuestra gente” no solo refleja una gran verdad en la función de abastecimiento, se extiende a toda la empresa y nos recuerda que al final, la tecnología es seleccionada y gestionada por el talento y es ahí donde se obtendrán las verdaderas ventajas competitivas.

Hay quienes se atreven a afirmar que la función de abastecimientos será sustituida por una aplicación basada en algún tipo de inteligencia artificial, personalmente conozco a varios de estos visionarios. Ellos piensan que en general las labores del área son repetitivas y por lo mismo pueden ser automatizadas en su totalidad. A partir de este pensamiento, se desvirtúa nuevamente la visión del valor que el área agrega a la empresa en general y que se limita a la de un “coloca pedidos” o un “cazador de ahorros”.

Es cierto que la tecnología está revolucionando la forma en que las empresas se relacionan con su entorno y que son un elemento vital en el nuevo mundo de los abastecimientos, pero eso en realidad lo que demanda es un nuevo perfil por parte del profesional en suministro qué está definido de una forma muy completa en el reporte generado por la consultora Efficio llamado “The human factor. Strategic procurement and the leaders of tomorrow”.

Cuando la función de abastecimiento opera un modelo con la mezcla adecuada de tecnología, intuición y experiencia, es posible lograr la mayor contribución de valor para la organización. La tecnología contribuye a mejorar la oportunidad y calidad de la toma de decisiones, gran parte de las actividades serán automatizadas debido a su naturaleza repetitiva, sin embargo, el mayor potencial para analizar los datos será la mayor contribución para mejorar el desempeño del área. Siendo la tecnología un facilitador para la reutilización de las mejores prácticas, se puede generar un entorno en donde la capacidad intuitiva del ser humano mejora sus aptitudes de interpretar el entorno mediante el uso de información selectiva, se toman las mejores decisiones basados en las oportunidades y amenazas de cada situación en particular. Ambos ingredientes, la tecnología y la intuición, requieren de un liderazgo, que se fundamenta en la experiencia personal, la cual se construye mediante un conocimiento profundo de las necesidades internas de la organización y las competencias de los socios de cadena de suministro, el objetivo central es encontrar la forma de ser únicos en el mercado, y generar el mayor valor en el momento correcto al cliente.

Basado en lo anterior, no es de sorprender qué aproximadamente el 24% los participantes en el estudio de esta firma consultora hayan colocado la adopción de tecnología automatización y digitalización como el factor número uno para impactar modelo operativo del área de abastecimientos.

Para poder reposicionar la contribución que el área tiene para la organización, es necesario formar un nuevo talento, qué es una mezcla entre habilidades técnicas para el manejo de las nuevas tecnologías de información y habilidades suaves que permiten interactuar con los stakeholders para entender sus necesidades y alinearlas con las competencias de los proveedores. Para soportar esta visión, la mitad de los encuestados consideraron las habilidades suaves como algo muy importante para los líderes del área de abastecimiento y 28% las calificaron como esenciales. Dentro de estas habilidades suaves, la más relevante fue la capacidad para influir y liderar, lo qué es una clara muestra de la transformación del rol de compras hacia el frente de la organización.

Continuando con las habilidades suaves, el 36% consideró que contar con la flexibilidad y agilidad para administrar un cambio continuo se encuentra entre a las 3 más destacadas complementada con “tener el coraje para retar el pensamiento convencional”. Para complementar esta visión, los participantes también consideraron relevante que los compradores cuenten con habilidades para innovar, resolver problemas y ser creativos.

La capacidad de influir, retar el pensamiento convencional, y resolver problemas demanda también de un perfil que tenga la integridad para aceptar la responsabilidad de ejercer adecuadamente todas estas competencias, con un claro enfoque en los resultados en favor de la organización.

Para complementar el perfil, es necesario que estos líderes tengan el suficiente conocimiento digital para explotar el potencial de las nuevas tecnologías, que dos organizaciones tengan los mismos recursos tecnológicos, no implica que producirán los mismos resultados, ya que depende de su capacidad para explotar los datos y para simplificar los procesos asociados con la operación. las barreras más comunes que se encuentran para poder hacer el mejor uso de la tecnología son:

  • 35%, las nuevas tecnologías no son soportadas por los procesos y habilidades adecuadas.
  • 26%, la tecnología no es adecuada para el propósito que se persigue.
  • 24%, no se tienen las expectativas correctas con relación a lo que pueda aportar la tecnología.
  • 15%. falta de talento para explotar el potencial que ofrecen las soluciones.

En una escala donde 1 significa los empleados no tienen las habilidades y 10 significa que las tienen de forma adecuada, se consideró que los compradores tienen una experiencia tecnológica equivalente a 6.75 y su capacidad analítica de datos es de 6.48. Obviamente este valor es diferente en cada organización y será necesario definir el umbral mínimo necesario para poder hacer el uso adecuado de las tecnologías digitales.

La organización debe asumir su responsabilidad para elevar el conocimiento digital de su personal de abastecimiento, pero es una responsabilidad individual el reinventarse ante un elemento tan crítico para el éxito futuro de organización. Cuando el profesional en suministro entiende cuáles son los retos qué está enfrentando y cómo será medido su desempeño en el futuro, descubre que sin la tecnología no será posible alcanzarlos y esto genera una motivación interior para adquirir los conocimientos esenciales y avanzados de estas nuevas herramientas.

El desarrollo del talento no es obviamente la única opción, de hecho, es calificada como el 16% de las acciones claves para mejorar la organización, el reclutamiento de nuevos individuos se ve como la opción número uno, 28%, seguida por una mejora en las compensaciones para atraer un mejor talento, considerada por el 21% de los participantes.

Si atraer nuevo talento es una tarea importante para el área, es entonces importante entender cuáles son los factores que se vuelven atractivos para la generación Millennial, en este caso se identificaron como los 3 más relevantes a:

  • El salario, la remuneración, 25%
  • El rol del área en las actividades de responsabilidad social corporativa, 21%
  • Otros beneficios financieros adicionales, 20%

Siguiendo esta línea, los 3 retos más importantes para reclutar y retener a este talento son:

  • La falta de reconocimiento del valor estratégico del área, 23%
  • Las malas percepciones que se tienen acerca de la función de abastecimiento, 21%
  • La falta de oportunidades de desarrollo, 18%

El estudio también hace un análisis de las habilidades técnicas propias de la profesión que deben tener los miembros de la organización, resulta muy interesante ver las grandes diferencias que se identifican entre diversos tipos de industrias, ya que no son iguales las necesidades en la alta tecnología, que en los servicios financieros, que en la manufactura o en el negocio de la comercialización. Esto posiblemente debido a la diferente velocidad de cambio de cada sector, a las regulaciones asociadas con operación, a la incertidumbre propia de sus mercados y hasta a aspectos asociados con el perfil de liderazgo que se ejerce en cada una de ellas.

Las 5 lecciones más importantes de este estudio son las siguientes:

  1. Hay que entender que abastecimientos es una de las fuerzas que transforman la manera en que operan los negocios
  2. Es necesario redefinir la forma en que se mide la contribución del área para la organización
  3. Hay que tener claridad sobre el impacto de la tecnología dentro de esta función y en toda la organización
  4. Es necesario construir modelos de operación centrados en el cliente
  5. Tenemos que reconocer que solo seremos tan buenos como lo sea nuestra gente

El reto está ahí, los cambios necesarios han sido planteados, ahora corresponde a las personas y a las organizaciones actuar rápidamente para maximizar los beneficios de estos nuevos modelos de gestión.

Discuss this:

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.