En la década de 1980, General Motors aprendió una lección difícil sobre tecnología cuando copió a los fabricantes japoneses de automóviles en el uso de la robótica - pero no copió todo lo demás. Pensando que las grandes inversiones de capital en tecnología eran el elemento clave para el éxito de las cadenas de suministro japonesas de automóviles, GM gastó miles de millones en comprar cientos de robots industriales. La gerencia afirmaba que el aumento de la automatización mejoraría significativamente la productividad. En cambio, los robots se descompusieron y comenzaron a pintarse a sí mismos, a romper parabrisas e incluso a cerrar puertas soldándolas en una planta de Cadillac.

Sin embargo, más allá de los retrasos en la producción y las costosas reparaciones necesarias para arreglar los robots caprichosos, GM omitió un punto esencial. Los fabricantes de automóviles japoneses veían a los robots como sólo un elemento del diseño de una cadena de suministro más grande. Los competidores de GM tuvieron éxito no a causa de una solución tecnológica milagrosa, sino porque habían diseñado un plan operativo que tradujo el diseño de productos centrado en el cliente a una cadena de suministro simplificada, flexible y con capacidad de auto-mejora.

¿La lección? No hay soluciones rápidas o panaceas. Es necesario un enfoque integral.

Este documento de análisis hace énfasis a este enfoque integral, en donde el pensamiento de diseño en compras genera una verdadera cadena de valor en esta era digital; es la forma de convertir a compras en estratégica para el negocio.

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