El reto de las métricas

La búsqueda del set ideal de indicadores de desempeño es una tarea constante que deben realizar las empresas y en la actualidad debe ser soportado por la digitalización para mejorar la comunicación y la toma de decisiones.

Consciente o inconscientemente todos estamos en la búsqueda permanente de las métricas ideales para el control de nuestra operación. Aunque es relativamente claro el proceso que se debe seguir para identificar y definir las mejores métricas, este resulta complejo porque las organizaciones se encuentran aferradas a métricas que se han venido utilizando por muchos años y que resulta difícil eliminar y por otro lado porque tal vez la métrica correcta no muestre los resultados que estamos esperando y resulta un poco más fácil vivir felices dentro de la ignorancia.

En el caso de las cadenas de suministro podemos encontrar varias de estas situaciones dentro de las métricas de la organización:

  • Se miden las cosas equivocadas
  • Se tienen demasiadas métricas
  • Las métricas son funcionales y no están ligadas a las metas estratégicas
  • Se tienen métricas en conflicto que llevan a resultados indeseados
  • Las métricas que se utilizan ya no son relevantes para el entorno
  • La calidad de los datos utilizados hace que se pierda confianza en el resultado
  • No existe una clara responsabilidad sobre el resultado por lo cual pierda su efectividad

Dentro de los muchos métodos que existen para poder mejorar la definición de las métricas, uno básico es el responder a las siguientes 3 simples preguntas:

  1. ¿Cómo definimos el éxito? Cada organización tiene una definición particular en función del diferenciador que quiere construir en el mercado, ya sea la personalización del producto o su velocidad de respuesta por mencionar a algunas variables. La digitalización de las operaciones ha incrementado radicalmente el volumen de los datos generados y la mayor disponibilidad de herramientas analíticas facilita la mejor explotación de estos, sin embargo, esto no asegura que los resultados operativos estén ligados con los objetivos organizacionales de largo plazo.

Es necesario crear una estructura que identifique los aspectos que permiten a la compañía alcanzar sus metas de largo plazo y relacionar esto con indicadores específicos del mundo real que permitan tomar acciones correctivas lo más rápido posible.

Además del anterior,  cuando las condiciones del mercado cambian las organizaciones modifican sus estrategias pero no siempre lo hacen con sus indicadores, por lo cual se va creando una brecha que le resta efectividad al sistema de medición.

 

  1. ¿Qué métricas son importantes? No todos los indicadores tienen la misma relevancia para la gestión del negocio y es por eso que las organizaciones deben diferenciar las métricas operativas y tácticas de aquellas que tienen un mayor impacto estratégico en el negocio y que generalmente son definidos como KPIs. Para que una métrica sea calificada como un KPI, debe soportar directamente una meta y una estrategia organizacional estar impulsada y gestionada por la alta dirección además de tener un significado claro a todos los niveles organizacionales. esta claridad coma sólo se logra cuando se tiene un pequeño número de KPIs

 

  1. ¿Cómo medimos el progreso? los indicadores deben de ser medidos de manera adecuada y con la frecuencia requerida para que puedan tener un impacto en el proceso de mejora. Los indicadores deben ser visto como un elemento dentro de un proceso de mejora continua que promueve acciones para retomar el curso planteado por la organización.

 

  1. ¿Quién es el responsable? Cada métrica debe tener un responsable específico que se compromete a garantizar su adecuada definición, su método de cálculo y un método que permite comunicar los resultados a las personas que pueden tomar decisiones o se ven afectados por este. Los indicadores deben de ser parte de un ciclo cerrado que garantiza el cierre de las brechas con la mayor celeridad posible.

Como ya mencionamos, los indicadores deben de ser específicos en función de la estrategia de la organización si esto se refiere principalmente a los llamados KPIs ya que existen una serie de indicadores que podemos denominar clásicos que son utilizados para poder realizar comparativos con otras organizaciones y tener una idea de la efectividad y eficiencia general de una cadena de suministro. Debemos estar conscientes que estos indicadores clásicos, no pueden ser evaluados adecuadamente si no se tiene un claro contexto de la estrategia general, el mercado y las condiciones del entorno en las cuales opera cualquier organización.

Una lista de los indicadores preferidos para las cadenas de suministro son:

  1. La orden perfecta
  2. El tiempo ciclo cash to cash
  3. El tiempo ciclo de la orden del cliente
  4. El fill rate
  5. Los días de inventario
  6. La exactitud de la facturación de los fletes
  7. El costo del transporte por unidad
  8. Los días de ventas por cobrar
  9. El promedio de días de cuentas por pagar
  10. El retorno de la inversión del margen bruto

El riesgo de limitar nuestro sistema de medición estos indicadores clásicos es que no reflejen realmente los esfuerzos de la organización, pero el desecharlos puede implicar problemas para transmitir información a entidades externas que basan gran parte de su diagnóstico de la efectividad y la eficiencia de la cadena, en los resultados arrojados por estos indicadores.

Al referirnos específicamente a indicadores en el área de abastecimiento, ocurre un fenómeno similar que en la cadena de suministro, estos deben evolucionar de acuerdo a las nuevas realidades de las responsabilidades del área y no quedarse en los clásicos indicadores tácticos que analizaba en el área simplemente como un procesador de información y no como un elemento estratégico clave para la salud del negocio.

En un estudio realizado en el 2020, se identificaron como las iniciativas más importantes para el área las siguientes:

  • Mejorar la calidad de los datos
  • Simplificar la organización
  • Desarrollar habilidades y adquirir talento
  • Procesos productivos
  • Nuevos modelos de suministro para adquirir innovación
  • Una cadena de suministro más adaptable

El estudio identificó 3 tipos de organizaciones en el área de abastecimiento, las que se encuentran en una etapa inicial de evolución, las que tienen un avance intermedio y las que se encuentran a un nivel avanzado y se descubrió que de acuerdo con esto se tienen diferentes enfoques operativos y estratégicos y por lo mismo se utiliza diferentes indicadores clave del desempeño. Las mayores diferencias en el uso y las prioridades se muestran en la siguiente tabla

 

Indicador Principiante Intermedia Avanzada
Tiempo al mercado de nuevos productos 25% 33% 57%
Costo del proceso 32% 40% 53%
Productividad 25% 38% 50%
Digitalización de las facturas 30% 29% 49%
Tiempo ciclo 24% 34% 49%
Captura de descuentos por pronto pago 33% 37% 47%
Número de productos lanzados 34% 28% 47%
Desempeño del riesgo de los proveedores 32% 35% 46%
Reducciones de costo 34% 33% 46%
Interrupciones en la cadena de suministro 30% 27% 46%

 

Se puede observar cómo existen diferentes prioridades en función de la madurez de la organización y se pone mucho mayor énfasis en los impactos estratégicos que las tareas operativas. En este mismo estudio de Forrester, se identificaron como las 3 razones principales que previene la organización detener una medida precisa del progreso contra los objetivos del negocio las siguientes:

  • Falta de integración entre los sistemas del ciclo desde el suministro hasta el pago
  • Perspectivas relevantes / datos no accionables
  • Información no se encuentra disponible en el punto adecuado del proceso
  • Falta de integración del sistema S2P con el ERP
  • Falta de habilidades analíticas dentro del equipo

La búsqueda permanente del sistema ideal de medición seguirá siendo parte del día con día de las organizaciones que desean contar con un referente adecuado de monitoreo del desempeño y promoción de la mejora continua. Apoyarse en las nuevas tecnologías de información para mejorar el análisis de datos y encontrar nuevas correlaciones facilitará el uso de los indicadores y apoyará la mejora de la toma de las decisiones dentro de la organización.

Para mayor detalle, consultar “Creating High-Impact Supply Chain Metrics”, escrito por Sabri, Ehap, también “All 17 Key Metrics For Supply Chain Management that you ever need” escrito por Business Development Manager así como  “Effective Procurement Performance Measurement” publicado por Forrester Consulting e Ivalua.

Discuss this:

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.