Estrategias y rediseño de las Cadenas de suministro

Las estrategias en la cadena de suministro deben ser dinámicas para adaptarse ágilmente a los cambios del entorno y de las demandas de los consumidores. Alinear estas estrategias con los proveedores críticos permitirá a la empresa alcanzar mejores resultados consistentemente.

La estrategia de la cadena de suministro se puede definir como “un proceso iterativo que evalúa los intercambios costo-beneficio de sus diferentes componentes operativos”. Estos componentes incluyen, entre los más relevantes, a la compra de materiales y componentes, el desarrollo del producto, las operaciones de transformación, la distribución, las finanzas asociadas y el servicio al cliente. Su objetivo final es asegurar la satisfacción del cliente y mejorar la posición financiera de la organización. Una estrategia efectiva acompañada de un plan sólido permite una gestión integral de la cadena.

Entre los puntos más relevantes a considerar para mantener en permanente mejora la estrategia de la cadena tenemos los siguientes diez:

  • Mejorar la red de distribución. La distribución es el eslabón final con el cliente y debe trabajar de forma sincronizada con los otros elementos de la cadena, el objetivo es tener integrada la planeación de las compras, la transformación y la entrega.
  • Rastrear el inventario. En los tiempos actuales, es indispensable conocer en tiempo real cuanto se tiene, donde se encuentra, en qué condiciones está para poder responder oportunamente a las demandas del mercado.
  • Monitorear el flujo de caja. La cadena de suministro tiene un doble efecto en el flujo ya que genera los ingresos con la entrega y compromete la salida del dinero con los términos de compra. Cuidar junto con finanzas estos movimientos es esencial para la salud de la organización.
  • Inventar una eficiente estrategia de distribución. La entrega final tiene impactos sobre el servicio percibido por el cliente y la rentabilidad del negocio. Trabajar con datos reales de “costo de Servir, CTS, es de gran utilidad para mejorar la toma de decisiones.
  • Controlar los gastos de operación. Una estructura esbelta operando con procesos simples contribuye a mejorar los tiempos de respuesta a un menor costo.
  • Estandarizar procesos. Cuando se estandarizan las tareas y decisiones se facilita la automatización de los procesos y esto impacta favorablemente en los costos asociados y los tiempos de respuesta, además de que libera tiempo del personal para tareas de mayor valor agregado.
  • Incrementar la transparencia. Contar con procesos transparentes facilita la identificación de desperdicios, errores y reduce la aparición de acciones fraudulentas.
  • Mejorar la visibilidad de los datos. Cuando se tienen datos accesibles, oportunos y confiables, es posible tomar mejores decisiones. Si los datos están disponibles en el primer punto en donde se pueden tomar decisiones se favorece la rápida respuesta a menor costo.
  • Incrementar la conciencia en la gestión del costo. Cuando se toman decisiones en base a costos reales, se simplifican los procesos y se reducen los gastos asociados.
  • Establecer incentivos de desempeño. El personal debe estar motivado para alcanzar elevados niveles de desempeño definidos en base a benchmarks de procesos o de la industria. Los objetivos deben definirse por segmentos de mercado y deben promover la flexibilidad para responder a las demandas fluctuantes del mercado, el lanzamiento de nuevos productos y la adecuada gestión de los recursos.

La estrategia debe además estar alineada con las realidades de cada industria, y ante los dramáticos cambios del entorno en los últimos años, esas deben estar preparadas para eventos que interrumpan su operación y fomenten la construcción de resiliencia sin afectar la eficiencia operativa.

Un ejemplo interesante es el de las compañías que venden equipos industriales, que han tenido que evolucionar su modelo tradicional de venta de equipo al de “pago por uso”. Esto implica un cambio dramático en el flujo de ingresos y por lo mismo en la gestión de las operaciones. Estas mismas empresas han encontrado otras fuentes de ingreso comercializando su propiedad intelectual, ofreciendo servicios de alto valor agregado que resuelven problemas específicos para sus clientes. Como una muestra más de evolución tenemos las ofertas de soluciones tecnológicas en sistemas abiertos que permiten conectar a otros en la generación de nuevas soluciones para los clientes.

Para cumplir con varios de los 10 puntos antes mencionados, las cadenas deben evolucionar a modelos digitales de operación que les permita capturar y analizar los datos generados por tecnologías como el Internet de las Cosas o responder a las demandas del mercado con tecnología de manufactura aditiva, impresoras 3D,

Las instalaciones de fabricación deben ajustar su modelo a las demandas del mercado en cuanto a volumen – variedad, por ejemplo:

  • Si el volumen de demanda es bajo lo mejor es crear pequeñas plantas cerca de los consumidores en donde los activos sean muy productivos y flexibles.
  • SI el volumen es alto, pero se compite en base a costo, lo mejor es contar con instalaciones automatizadas, apoyadas por robots, para alcanzar producción masiva.
  • Si el volumen es alto pero la demanda del cliente es por productos personalizados, se requiere un enfoque más hacia el flujo de una pieza con alta agilidad y enfoque en la colaboración, posiblemente con el apoyo de manufactura aditiva.

Otro factor a considerar en el diseño de la red tiene que ver con la interconectividad con sus proveedores, ya que existen varios escenarios a considerar:

  • Nivel de concentración en un grupo de proveedores
  • Concentración geográfica de las fuentes de suministro
  • Interconectividad entre algunos de los proveedores
  • Impacto de proveedores en niveles bajos de la cadena. Por ejemplo, tier 3 o tier 4
  • Dependencia de los proveedores de un solo cliente relevante
  • Capacidad de sustituir al proveedor
  • Visibilidad sobre los diferentes niveles de la red de suministro

Claramente cada empresa y cada cadena puede tener una interconectividad diferente y debe ser diseñada y gestionada de forma diferente.

Las estrategias no son un capricho, son la referencia más relevante para asegurar la alienación de las decisiones internas y extendidas y por lo tanto debe mantenerse actualizada antes las cambiantes condiciones del entorno.

Para mayor detalle, consultar: “10 Tips to Improve Your Supply Chain Strategy” escrito por  Rahul Som, así como “Reimagining industrial supply chains” escrito por Thomas Baumgartner, Yogesh Malik, y Asutosh Padhi.

Discuss this:

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.