Formas de colaboración e innovación

SciQuest

Una de las claves para la colaboración radica en la forma en que los colaboradores son dirigidos y motivados. Fomentar la colaboración al interior de la organización y con los proveedores, mediante SEI, es fundamental para que compras pueda exponencial sus contribuciones de valor hacia la organización.

En “The Collaboration Effect: How Millennials Are Impacting Leadership”, Geil Browning  nos comparte su visión sobre como las nuevas generaciones modifican la forma en que operan los negocios.

Las nuevas estructuras organizacionales deben considerar las diferentes formas de pensar de los colaboradores (analíticos, estructurales, sociales y conceptuales) junto con sus atributos conductuales (Expresivos, asertivos y flexibles). Esto implica moverse de estructuras jerárquicas a modelos colaborativos basados en la forma en que la gente piensa y opera, lo que algunos denominan “WEteams”.

Algunas razones para adoptar estos nuevos modelos colaborativos son:

  • Se logra una conexión con más participantes del negocio ya que se atienden las cosas de diferentes perspectivas utilizando diferente formas de pensamiento.
  • Se motiva la generación de más ideas que pueden ser validadas antes de su implantación, evitando el efecto de “pensamiento de grupo” y logrando identificar las mejores ideas.
  • Se tienen mejores herramientas para solucionar problemas, ya que se permite a más colaboradores participar en la generación de posibles soluciones.
  • Se logra que el equipo sea más que la suma de sus partes, ya que las tareas se asignan considerando las fortalezas y no las jerarquías.
  • Se ahorra tiempo ya que los posibles problemas se atienden de forma anticipada.

Siguiendo con el tema de la colaboración pero ahora enfocándonos en su uso para la innovación, un artículo de Mark Dohnalek llamado “Should Crowdsourcing Be Your New Innovation For Your Next Product or Process?” nos explica como el crowdsourcing es una gran fuente de ideas que nunca se hubiera generado bajo los modelos tradicionales de innovación cerrada. Su uso no solo genera nuevos productos, los mejora y extiende su vida útil, pero también ayuda a mejorar las utilidades de la compañía al evitar desarrollar productos que solo consumen dinero y recursos pero que no serán consumidos en el mercado.

Sin embargo, crowdsourcing no es adecuada para todas las organizaciones, es importante considerarla cuando:

  • Se requiere acceso a una fuente mayor de creatividad porque la empresa ya no encuentra nuevas opciones. Tengamos presentes que solo se necesita una idea para desatar toda una serie de mejoras
  • No se desean realizar grandes inversiones. La mayoría de las ideas que se obtengan serán sin costo, lo que lo hace muy atractivo.
  • No es importante el tema de confidencialidad. Si lo que se busca es una idea transformadora, obviamente no se desea que ésta esté al alcance de todos. A mayor cantidad de gente, mayor posibilidad de que se fugue la información.
  • Se está dispuesto a recibir ideas de baja factibilidad. La mayoría de las ideas no serán originales o no se podrán llevar a ejecución lo que puede demandar tiempo que se pudo usar en otras tareas de mayor valor.

Debemos de ver la colaboración abierta como una inversión de bajo riesgo. Se puede usar solo en el inicio del proceso de desarrollo y dejar las ases de validación para grupos más cerrados.

Continuando con el tema de innovación, en un artículo de Bravo Solutions llamado “Supplier Enabled Innovation: The Pathway to Procurement Value Creation”, se detallan algunas características de esta nueva herramienta de los compradores llamada Innovación facilitada por el proveedor, SEI por sus siglas en inglés.

Recordemos que SEI tiene el potencial de modificar radicalmente el tipo de valor que el área de compras genera para su organización al incrementar dramáticamente el uso de las capacidades de investigación y desarrollo de sus proveedores en asuntos específicos que mejorarán la competitividad y el logro de los objetivos estratégicos.

SEI se apoya en tres herramientas importantes para ser exitoso:

  • La gestión del ciclo de vida del contrato
  • El “sourcing”
  • La gestión de las relaciones con los proveedores, SRM

Dos ejemplos de cómo funciona la herramienta los tenemos con Johnson & Johnson y con Roche. En el primer caso, J&J considera como elementos clave para el uso del SEI en un ambiente de innovación enfocada a resultados:

  • Una relación abierta y de confianza entre el comprador y el proveedor
  • Planes estratégicos, objetivos y “roadmaps” compartidos
  • Compromisos financieros y apoyos en el desarrollo de la colaboración
  • Revisiones trimestrales
  • Discusiones regulares entre las altas direcciones

En el caso de Roche, ellos han creado dentro de su organización agentes de creación de valor (VCA) y un centro de excelencia de Innovación (ICE), además su proceso de innovación se basa en 6 pasos muy similares a la estrategia de creatividad de Disney. Los pasos son:

  1. Investigación. Definir las necesidades y oportunidades del negocio
  2. Creación. Colaboración temprana en el desarrollo de ideas innovadoras
  3. Desarrollar acciones para implementar ideas y cuantificar su valor
  4. Probar las fortalezas u debilidades de las ideas cuantificando sus riesgos
  5. Identificar ideas que satisfacen las necesidades del negocio y que aportarán el mayor valor neto
  6. Aprobar ideas y comunicar utilizando procesos de negocio establecidos.

 

En una segunda parte de este tema, llamado “Supplier-enabled innovation: Select suppliers carefully and reap big rewards”, se identifican 3 características fundamentales para trabajar con un proveedor el SEI:

  • Que tengan las habilidades correctas en temas como tecnología, calidad, industriales o financieros
  • Que tengan las habilidades para colaborar y alinearse con estrategias alrededor de productos o servicios cumpliendo con los valores básicos de la colaboración enfocada a la innovación
  • Que tengan compatibilidad cultural y el compromiso de sus respectivas altas direcciones.

Además de esto, es importante hacer una revisión detallada de:

  • El compromiso de la alta dirección con el proceso
  • La forma adecuada de compartir los riesgos y la propiedad intelectual generada
  • Las metas buscadas con la innovación colaborativa
  • Los recursos que se asignarán a estas tareas

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