Fortaleciendo las debilidades de la cadena

Identificar los puntos débiles de una cadena de suministro y aprender a colaborar con la competencia son dos herramientas de gran utilidad para fortalecer la operación en un mundo global e incierto

En un artículo del lejano 2015, llamado “Find the Weak Link in Your Supply Chain”, escrito por el prestigiado David Simchi-Levi, se analiza al detalle el uso y la validez del concepto “tiempo para recuperación”, o TTR por sus siglas en inglés, y que represente el tiempo que le tomaría a un nodo en particular, ya sea un proveedor, un centro de distribución o un hub logísticos, recuperar su funcionalidad total después de un evento catastrófico. Cuando se analiza el TTR con la cadena de suministro de un producto en particular, sus listas de materiales (BOM), el volumen de consumo, sus márgenes de ganancia y los inventarios en el canal, es posible identificar los nodos en una red de suministro que presentan las mayores debilidades.

Claramente los miembros de una cadena dicen tener cortos TTR porque de otra manera son poco atractivos para integrarse a una cadena, nadie quiere ser identificado como el eslabón más débil porque lo hace un candidato a ser remplazado.

Para complementar el TTR, se creó un concepto llamado TTS, o “tiempo de supervivencia” que es la máxima duración que una cadena puede satisfacer la demanda después de la interrupción de uno de sus nodos. Para identificar el TTS se remueve el nodo de la red y se determina cuanto tiempo se puede continuar satisfaciendo la demanda con los recursos existentes sin la presencia activa del nodo.

Ahora se deben combinar ambos indicadores, si el TTS es mayor que el TTR en un nodo en particular se puede considerar que no hay una amenaza asociada ya que se podrá lograr la recuperación sin detener toda la cadena, pero si el TTS es menor que el TTR de ese nodo en específico, existen amenazas operativas, comerciales y financieras que deben ser atendidas.

El análisis no solo expone los riesgos de interrupciones, ya que cuando el TTS es mucho mayor que el TTR es claro que existen demasiados inventarios y esto implica costos que pueden ser removidos de la red ayudando a mejorar los costos y el flujo de efectivo sin poner en riesgo la continuidad de la operación. Combinar TTS y TTR ayuda a gestionar los inventarios y fortalecer la resiliencia de las redes de suministro, podemos identificar un impacto a tres niveles:

  • Estratégico: Se atiende el tema de la exposición al riesgo y se utilizan mejor los recursos
  • Táctico. Se monitorean los cambios a la exposición al riesgo de forma semanal o diaria
  • Se pueden tomar acciones oportunas una vez que ocurre un evento disruptivo.

Entender y aplicar estos 2 conceptos ayuda a la empresa a mejorar su gestión de riesgo y fortalecer las relaciones con los proveedores clave.

En otro artículo llamado “Us and Them The Perils and Promise of Coopetition”, Hughes, Wadd y Fagan nos hablan del tema del Coopetition como resultado de una reciente encuesta de Vantage Partner, ISM, SAMA y ASAP a más de 155 empresas.

Coopetition hace referencia a la cooperación entre competidores, que como resultado del estudio se confirma que es algo relativamente común a pesar de que puede parecer un riesgo. Obviamente cada alianza de este tipo arroja diferentes resultados en función de su constitución y gobierno, pero el esfuerzo generalmente reditúa beneficios.

En la encuesta 39% de los participantes indicaron que tiene algo de competencia con sus socios y 39% comentaron que esta competencia es fuerte. Se identificó que algunas causas que generan este tipo de alianzas son el no tener alternativas o que por condiciones de mercado se fue creando una competencia entre los socios, pero también en otros casos la alianza se busca de forma proactiva para responder a amenazas del mercado. Un 29% de los participantes con mayores crecimientos en sus mercados indicaron que esperaban que un 29% de su éxito en el mercado provenga de acciones de Coopetition. Se identifica que las empresas frecuentemente obtienen mejores beneficios trabajando con un competidor que apoyados exclusivamente en capacidades internas.

Las empresas que son más exitosas manejando el modelo de Coopetition:

  • Consideran Coopetition como una opción estratégica y se comprometen a su éxito
  • Esperan que cualquier socio actuará para maximizar su propio interés
  • Definir claras reglas de compromiso para prevenir que las interacciones competitivas socaven la colaboración.
  • Entienden que la mayoría de los problemas de una alianza provienen de los retos del mercado y de la relación y no como consecuencia de la competencia directa.
  • Evalúan los resultados de esta alianza contra metas claramente definidas y alternativas realistas.
  • Asumen que el alcance y la intensidad de la competencia con el socio pueda cambiar con el tiempo e incluso incrementarse.

Aprender a sentirse confiable al trabajar con un competidor es un proceso que requiere madurez y debe ser considerado como una alternativa para fortalecer la posición competitiva de la organización. Estas relaciones no se hacen buscando una “suma cero”, pueden claramente generar beneficios para ambas partes.

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