Gestión de riesgo en la nueva normalidad

Las organizaciones deben cambiar la forma en la que gestionan el riesgo en la nueva normalidad para reducir los impactos económicos y la pérdida de confianza de los clientes.

La nueva normalidad en el mundo se caracteriza por su alta incertidumbre y por una gran cantidad de variables externas fuera de control. Para enfrentar tanta confusión, se recomienda considerar en la planeación y en la operación de las empresas las siguientes 10 ideas:

  1. Los negocios no regresarán a lo que solían ser, “business as usual”. Esperar que esto ocurra solo contribuye a retrasar los cambios necesarios para operar en una nueva era de transparencia que demanda de permanentes ajusten los procesos, desde la recepción de la orden hasta la entrega del producto. Las empresas deben usar sus procesos internos y métricas para responder a las acciones externas y las demandas de los clientes. Se debe poder pasar de un modelo de operación de crecimiento a un modo de guerra en cuestión de pocos días.

 

  1. Las operaciones globales deberán ser vistas como una comunidad y no como una cadena. Para lograr esto, las decisiones deben de tomar en cuentas las dimensiones Políticas, Sociales, Económicas y su Impacto al evaluar el ecosistema al que se pertenece. Tengamos presentes como durante la más reciente pandemia las decisiones Políticas crearon un gran impacto en las variables Social y Económica. Los socios de negocio deberán estar situados en áreas que permitan efectuar auditorias aleatorias de riesgo en cualquier momento.

 

  1. Las corporaciones deben adoptar los conceptos de recuperación de desastres que se utiliza en las áreas de tecnología de información. Los procesos y aprendizaje asociados con los planes de recuperación de desastre y la atención a los ciberataques son dos muy buenas fuentes de información para fortalecer el sistema de atención a desastres globales. Esto implica también realizar una serie de simulaciones para evaluar la respuesta a diferentes escenarios potenciales.

 

  1. Se deberá aplicar la regla del 10% y un control basado en los colores del semáforo. Apoyarse en sistemas visuales de gestión facilita una mayor claridad en los mensajes del estado de los diferentes riesgos como puede ser la disponibilidad de parte, las condiciones del entorno PES, los riesgos de producción o de entrega al cliente final. Los límites definidos para el cambio de color deben ser soportados con buffers y validados ante un 10% más de presión para ver si aún son adecuados ante el peor escenario.

 

  1. Dejar de utilizar el concepto de que una talla ajusta a todos, “one size fits all” para atender los riesgos. Las empresas deben aceptar que tienen múltiples cadenas de suministro para atender a diversos canales y cada una demanda de diferentes modelos de planeación, compras y logística.

 

  1. Pensar sobre los diferentes aspectos de las operaciones tercerizadas incluyendo la economía gig. A las variables de evaluación de posibilidad de consolidación y cercanía geográfica, se le debe agregar el criterio de riesgo al evaluar la tercerización de procesos y productos. Una adecuada identificación y atención a los puntos de desacoplamiento de la cadena son claves para la gestión de la operación.

 

  1. Enfocarse más en sincronizar la demanda y los buffers de suministro. Las empresas deben estar más cerca de los puntos de consumos y ajustar sus modelos de respuesta en función de los riesgos de cada mercado y la volatilidad de los activos para una mejor definición de los inventarios. La toma de decisiones individuales se traduce en un gran efecto látigo, por lo cual es recomendable integrar la información dentro del ecosistema.

 

  1. Modernizar la gestión de los inventarios más allá de la hoja de balance financiero. Los inventarios deben ser transparentes y adecuadamente categorizados en rubros como inventarios de seguridad estándar, inventario de seguridad estratégico, inventarios de riesgo y finalmente el creado para reservas catastróficas. El inventario de seguridad estratégico se utiliza para acciones competitivas, promociones y cambios normales. Los inventarios de riesgo y catastróficos son para emergencias reales con un enfoque a largo plazo.

 

  1. Identificar los eslabones débiles en la comunidad y en la cadena y tomar acciones. La fortaleza de toda la cadena depende de los niveles de urgencia, capital y compromiso del más débil, es por eso que se debe aplicar el mismo rigor en la evaluación de estrategia, procesos y personal en todos los miembros de la cadena. Nunca hay que dejar pasar una crisis sin hacer los cambios que han estado en el pizarrón desde hace un rato.

 

  1. Calcular y publicar la calificación de riesgo de la cadena de suministros (ESCRS). El ESCRS mide el riesgo en las áreas de diseño, suministro, producción, logística y servicios al cliente y se recomienda realizaros cada 3 o 6 meses para entender claramente la salud de la cadena.

APQC realizó un estudio sobre la gestión de riesgo de los proveedores en las organizaciones como resultado de la pandemia. Se identificó que el 64% de las organizaciones tiene un alto nivel de desarrollo en el gobierno del riesgo, es decir, tienen el equipo, las métricas y los reportes adecuados y se mejoran de forma permanente.

Solamente el 21% de las organizaciones tienen el mayor nivel de madurez al recolectar los planes de continuidad de sus proveedores y tomar acciones de mitigación y mejora continua. Por otro lado, el 21% de las empresas no tienen procesos para revisar y mejorar los planes de continuidad de sus proveedores y un poco más del 23% están desarrollando este proceso.

En la adopción de tecnología para la gestión del riesgo se encontró que casi un 37% cuentan con sistemas que permiten identificar impactos potenciales para la compañía y un poco más del 30% no tienen estos sistemas de monitoreo.

Poco más del 10% de las empresas pueden identificar materiales, sitios, commodities o productos afectados en cuestión de minutos, 40% requieren de 1 días, 29% de 1 semana, y 17 % requieren de hasta un mes para esta identificación.

Sin un claro panorama de los riesgos y su impacto sobre el negocio las empresas no pueden actuar proactivamente y pierden tiempo valioso para responder a las interrupciones en la cadena. Actuar de forma proactiva para anticipar y mitigar las amenazas permite reducir las pérdidas económicas, así como la confianza de los clientes.

Para mayor información, consultar: “Risk Management in an era of extreme uncertainty” ecrito por Sumantra Sengupta así como “Supplier risk managementin the spotlight” escrito por Marisa Brown.

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