Gestión de riesgos y de las relaciones con proveedores

Los proveedores representan un gran activo para la organización pero al mismo tiempo son una fuente de riesgo si no se manejan de forma adecuada.

Five Strategies to Reduce Supplier Risk” publicado por Mastercard, nos muestra algunos datos relevantes del tamaño del comercio en nuestros días. Por ejemplo, más de 250 millones de compañías alrededor del mundo transaccionan $125 trillones de dólares en un año lo que es más que las 10 mayores economías del mundo juntos.

Las empresas pueden tener transacciones con miles de proveedores que afectan las operaciones y las ventas con impactos en el corto y largo plazo. Cada año existen más regulaciones que controlan el comportamiento de las empresas y sus proveedores y las infracciones han crecido cinco veces en su monto del 2010 al 2015 llegando a cifras cercanas a 60 billones de dólares anuales.

Los compradores deben gestionar el comportamiento de los proveedores y asumir roles más estratégicos, lo que presenta un gran reto y la posibilidad de que se detalle “la tormenta perfecta”

Para reducir los riesgos de los proveedores las empresas pueden:

  • Definir mecanismos para detectar tempranamente los riesgos. Las investigaciones muestran que tres años de interrupciones causadas por proveedores pueden reducir el retorno para los accionistas en un 35%, incrementando el costo de operación en 11% y bajando las ventas hasta en un 7%. Obviamente el primer paso es saber con quien se hace negocios y como gestionan su riesgo, esto es casi imposible para proveedores “long-tail”. Se requiere un sistema de monitoreo que detecte desviaciones y emita alertas tempranas.
  • Extender la visibilidad a los proveedores pequeños para mejorar la resiliencia. El 65% de los líderes de abastecimiento reportan limitada o nula visibilidad más allá del Tier 1, y aquí se pueden generar fuentes de incumplimiento.
  • Automatizar la gestión del riesgo para mejorar su precisión y liberar tiempo para iniciativas estratégicas. Un comprador promedio invierte aproximadamente 40% de su tiempo obteniendo y capturando información manual o investigando sobre regulaciones que afectan la operación. Se estima que eliminar el trabajo manual puede reducir las horas de los empleados en 40% y el costo del “overhead” en un 60%
  • Consolidar las fuentes de información para mejorar la eficiencia. El costo y tiempo asociado con gestionar diferentes fuentes impacta la eficiencia del área. Lo ideal es encontrar una fuente de fuentes que facilite el proceso.
  • Asegurar la información valiosa y sensible con plataformas tecnológicas confiables. Se estima que hasta el 80% de las violaciones se pueden originar en algún lugar dentro de la cadena de suministro. El acceso de los proveedores a la información de la empresa es necesario pero se requieren nuevos modelos de seguridad.

 

Reforzando estos conceptos de la gestión de proveedores, Jonathan O´Brien nos aporta algunas ideas en “How to Manage and Stay in Control of Supplier Relationships”. Lo primero que se debe entender es que las relaciones se forjan entre personas y no entre empresas y aunque lo que se construye es una relación comercial, se requiere un cierto grado de interacción social para construir y mantener la relación. En las grandes organizaciones las relaciones son entre un gran número de personas y se requiere que se mantengan alineadas en los mismos objetivos.

Las partes pueden tener una buena relación pero sobre todo esto, están las obligaciones de ambas partes y las agendas de cada una de las personas y empresas. Para manejar adecuadamente una relación se deben considerar dos dimensiones:

  • La naturaleza de la relación. Lo que se pretende que la relación logre en un plazo determinado.
  • Las interfaces para gestionar la relación. Se requiere que cada parte entienda claramente su rol para soportar los objetivos de la relación. No se nos olvide considerar que las relaciones tienen diferentes puntos de vista de los participantes y por lo tanto no siempre comparten prioridades.

Una vez que se define la relación, ésta debe ser administrada para evitar que le otorgue ventajas al proveedor. Una forma de mejorar esto es centralizando la relación en compras, lo que puede ser poco práctico, o la otra puede ser lograr un alineamiento en todas las interacciones con los proveedores con claras estrategias.

Para este segundo enfoque compras debe ser visto como un facilitador esencial de la relación, por lo cual se requiere su coordinación en las interacciones con los proveedores. El comprador debe tener el poder de actuar, prevenir y detener acciones que afecten la relación. Esto requiere de las siguientes acciones:

  • Los altos ejecutivos deben tener claro el rol de compras en el manejo de las relaciones
  • Acciones ejecutivas para reforzar el rol del área en el tema.
  • Un entrenamiento a los participantes en la gestión de la relación con los proveedores para mantener la calidad de las interacciones.
  • Fuertes relaciones entre compras y los stakeholders internos.
  • Mostrar con claridad las iniciativas del área para generar valor.
  • Un mapa de las interfaces entre la empresa y el proveedor.
  • Un claro código de conducta de cómo manejar a los proveedores.
  • Un acta que documente las estrategias de gestión de la relación con proveedores críticos.
  • Encuestas de evaluación sobre la salud de la relación, tanto internas como externas.

Todas estas acciones ayudarán a mantener sanas relaciones con los proveedores.

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